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企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最棘手的是組織轉(zhuǎn)型，這是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、服務(wù)轉(zhuǎn)型、用戶轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)保障。企業(yè)組織互聯(lián)網(wǎng)化在國內(nèi)有兩家傳統(tǒng)企業(yè)動作比較大，一家是海爾，一家是萬科。這兩家企業(yè)沒有因轉(zhuǎn)型而出現(xiàn)大幅度的業(yè)績下滑。

三維、四維的轉(zhuǎn)型企業(yè)大多出現(xiàn)了業(yè)績與利潤下滑的問題，其原因即企業(yè)組織的變化沒有跟上整體轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

企業(yè)組織互聯(lián)網(wǎng)化在國內(nèi)有兩家傳統(tǒng)企業(yè)動作比較大，一家是海爾，一家是萬科。這兩家企業(yè)沒有因轉(zhuǎn)型而出現(xiàn)大幅度的業(yè)績下滑。

海爾的企業(yè)組織變化最為有名

圖11-1　寬帶薪酬與海爾人單酬

海爾的企業(yè)組織變化最為有名，整個(gè)海爾集團(tuán)變成了一個(gè)自商業(yè)體集群。市場化的機(jī)制引入到海爾內(nèi)部，以前的在冊員工變?yōu)樵诰€員工。不少海爾員工成為“小微業(yè)主”，通過“官兵互選”機(jī)制搭建起“小微團(tuán)隊(duì)”（簡稱“小微”或“海爾小微”），不同的小微按照市場化的方式在海爾品牌覆蓋下交互價(jià)值。

海爾的小微分為兩類：一類是由員工注冊為獨(dú)立公司，無縫嵌入海爾；一類仍留在海爾體制內(nèi)，有的會與勞務(wù)公司簽合同，這類中的典型是只拿底薪，而絕大多數(shù)收入要直接由“用戶付費(fèi)”轉(zhuǎn)而得來。徹底地實(shí)現(xiàn)“從企業(yè)付薪到用戶付薪”。

海爾張瑞敏提出了海爾要砍掉中間管理層的改革，海爾沒有了上下級關(guān)系。在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創(chuàng)客。平臺主做創(chuàng)業(yè)平臺，不是領(lǐng)導(dǎo)，平臺主為大家都能夠在他這個(gè)平臺上面成功地創(chuàng)業(yè)服務(wù)。

小微主是海爾小微的負(fù)責(zé)人，一個(gè)海爾小微通常不超過8個(gè)人。創(chuàng)客就是創(chuàng)業(yè)的員工。現(xiàn)在海爾的改革已經(jīng)覆蓋了研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、渠道、售后等所有方面。海爾電器售出后的安裝就由一個(gè)一個(gè)的“車小微”完成。1個(gè)“車小微”包括

1個(gè)安裝師傅和1個(gè)貨車司機(jī)，海爾有9萬多輛這種服務(wù)車。用戶購買電器后，可以選擇哪個(gè)“車小微”來送貨安裝，完成后還能夠?yàn)槠浯蚍?，這些打分?jǐn)?shù)據(jù)還會被以后的用戶參考。用戶必然傾向于選分?jǐn)?shù)高的“車小微”。

這樣，市場化的機(jī)制引入了組織內(nèi)部，好的小微被用戶青睞，差的小微自然被淘汰。

由此，海爾完全舍棄被傳統(tǒng)企業(yè)廣為使用的“寬帶薪酬”（圖11-1），代替以“海爾人單酬”，形成超利分享機(jī)制。海爾的超利分享表是一個(gè)二維點(diǎn)陣，橫軸還是傳統(tǒng)的效能指標(biāo)，縱軸是與用戶交互價(jià)值的指標(biāo)。

按照海爾自己的講法，橫軸是企業(yè)價(jià)值，縱軸便是網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。海爾舍棄掉“寬帶薪酬”體制，其實(shí)是把原先按業(yè)績達(dá)標(biāo)情況考評的體系給壓平了，壓成了橫軸。而縱軸完全是海爾自創(chuàng)的，這個(gè)縱軸的理論溯源是梅特卡夫定律。

簡單說，縱軸就是海爾員工與用戶的交互指數(shù)，這個(gè)指數(shù)由用戶數(shù)、交互次數(shù)、交互質(zhì)量等綜合而來。

海爾人單酬的二維點(diǎn)陣被稱為超利分享表，其魅力在于小微完成海爾的企業(yè)利潤后，超額利潤按比例與海爾分享。超利分享的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)銷售提成的比例，小微的積極性一下子都調(diào)動起來了。

小微離不開海爾，一個(gè)產(chǎn)品小微要跟海爾內(nèi)部的型號小微、線體小微、市場小微協(xié)同才能推進(jìn)產(chǎn)品全過程的落地。而小微能夠做出超利的依據(jù)，已經(jīng)不是單純地做產(chǎn)品和賣產(chǎn)品，超利的依據(jù)是與用戶交互指數(shù)。

單純地做產(chǎn)品、賣產(chǎn)品已經(jīng)難以支撐互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)，如果產(chǎn)品賣得好，企業(yè)價(jià)值高，小微員工獲得的薪酬會好些但不是最好。在超利分享表上，這種小微就是橫軸很好，但縱軸不好，這樣的產(chǎn)品不會長久，這樣的小微存在時(shí)間也很短暫。

而只有橫軸、縱軸都好的小微才會獲得最好的薪酬。縱軸指標(biāo)好的小微，才有可能把產(chǎn)品從設(shè)計(jì)前期即引入用戶參與，直到開放式地做出符合用戶需求的產(chǎn)品。這樣的產(chǎn)品賣得好，橫軸的價(jià)值自然也體現(xiàn)出來。

細(xì)心的人已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，海爾的人單酬二維點(diǎn)陣表達(dá)的就是“產(chǎn)品–服務(wù)–用戶”三元素模型中的打通“用戶–產(chǎn)品”的回路。海爾人單酬二維點(diǎn)陣過于具象化，而且不能反映迭代特性。但可以說明，海爾小微就是一個(gè)一個(gè)“產(chǎn)品–服務(wù)–用戶”的自商業(yè)體。

按照這個(gè)模式，海爾已經(jīng)根本不需要“倒三角”中的中層管理干部。

絕大多數(shù)中國傳統(tǒng)企業(yè)還沒搞明白互聯(lián)網(wǎng)是怎么回事時(shí)，海爾的組織網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略已使行業(yè)肅穆，連西方的企業(yè)管理學(xué)界都驚訝于海爾的做法。海爾沒有了中層管理干部，曾由海爾提出的“倒三角”管理組織已被網(wǎng)絡(luò)化組織所取代。

從方向上看沒有任何問題，完全符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的大型企業(yè)變?yōu)樽陨虡I(yè)集群的必然趨勢。

然而從實(shí)施效果上看，也并非一帆風(fēng)順。我到海爾調(diào)研時(shí)，曾詢問一些中層干部和行政員工，有些反饋是從集團(tuán)戰(zhàn)略到執(zhí)行層面都會有衰減。不少一線員工反應(yīng)很簡單，他們不知道集團(tuán)戰(zhàn)略是什么，他們也不關(guān)心海爾工業(yè)園內(nèi)的各種宣傳板，他們在做好手頭工作的同時(shí)，頂多關(guān)心一下自己的領(lǐng)導(dǎo)開什么車。

此外，海爾網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型以來的幾年內(nèi)，一直沒有形成軟硬結(jié)合的拳頭級產(chǎn)品，如蘋果公司的iPhone、樂視公司的互聯(lián)網(wǎng)電視、馬斯克的Tesla汽車這樣的產(chǎn)品。2015年，海爾創(chuàng)業(yè)小微推出了雷神游戲筆記本電腦，但其過于小眾，只能算是長尾產(chǎn)品。大的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略下卻沒有業(yè)界期望的戰(zhàn)略級產(chǎn)品出現(xiàn)，這便是管理學(xué)界一再質(zhì)疑海爾組織轉(zhuǎn)型的硬傷。

萬科企業(yè)組織的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

海爾的網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型自2013年開始。略微滯后，作為中國房地產(chǎn)領(lǐng)頭羊的萬科集團(tuán)，2014年也開始了企業(yè)組織的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。萬科在轉(zhuǎn)型前，由CEO郁亮帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)密集地訪問了阿里巴巴、騰訊、海爾、百度等公司。

在系統(tǒng)地思考怎么讓用戶從“買房子”到“用房子”的過程中，萬科也開始了企業(yè)組織的轉(zhuǎn)型。面對越來越“復(fù)雜”的人，如何調(diào)動員工的個(gè)體能量，成為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的必備部分。具體來看，萬科的轉(zhuǎn)型分以下3個(gè)層面。

第一個(gè)層面是骨干層。增強(qiáng)股權(quán)激勵(lì)，將骨干員工變?yōu)槿f科事業(yè)合伙人。用滾動留存下來的集體獎金，委托第三方公司（深圳盈安財(cái)務(wù)顧問企業(yè)）從二級市場買來萬科股票，按績效授予2500多名萬科骨干員工。這一部分已經(jīng)占到萬科股本的4%，量級上已經(jīng)是萬科第二大股東。

第二個(gè)層面是項(xiàng)目層。施行項(xiàng)目跟投制度。除舊城改造和特殊項(xiàng)目外，項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)必須自己出資跟投，員工可以自愿跟投，也可以跟投不是自己參與的項(xiàng)目。從萬科公開的資料上看，員工初始跟投份額不超過項(xiàng)目峰值的5%。

第三個(gè)層面是執(zhí)行層。打破部門間邊界，實(shí)施事件合伙人辦法。這個(gè)辦法很像我在互聯(lián)網(wǎng)公司采取的“關(guān)小黑屋”的做法，一些需要協(xié)同的工作就臨時(shí)組織事件合伙人，工作完成再解散回各自部門。

除了這三個(gè)層面，萬科還大大壓縮了集團(tuán)總部的人員編制。與轉(zhuǎn)型前相比，萬科總部人員壓縮了一半，控制在200人以內(nèi)。更多的職工下放到區(qū)域事業(yè)部，原先區(qū)域總經(jīng)理到銷售人員有6個(gè)層級，轉(zhuǎn)型后壓縮到3層。

對比來看萬科和海爾

對比來看，萬科第一層面的股權(quán)激勵(lì)辦法，在海爾是沒有的，而股權(quán)激勵(lì)在互聯(lián)網(wǎng)公司基本成了標(biāo)配。客觀來講，互聯(lián)網(wǎng)公司的員工期權(quán)激勵(lì)使員工真正受益的非常少。除非阿里巴巴、百度、騰訊這樣的公司，這類寡頭類互聯(lián)網(wǎng)公司在IPO前的規(guī)模并不過于引人注目，絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都熬不到IPO，員工期權(quán)常化為泡影，即使互聯(lián)網(wǎng)公司被收購，員工通過期權(quán)也獲益甚微。

員工行權(quán)需要繳納的手續(xù)費(fèi)、稅費(fèi)等成本還占去了獲益的大部分。即使阿里巴巴、百度、騰訊在IPO后，被媒體哄炒的誕生多少百萬、千萬富翁的新聞也多是無稽之談。

簡而言之，員工期權(quán)是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)極大的對賭，現(xiàn)在已經(jīng)有越來越多的人意識到期權(quán)和股權(quán)并不能給予員工有效的激勵(lì)。

第二層面的事業(yè)跟投機(jī)制跟海爾的小微自商業(yè)體有異曲同工之妙。萬科的項(xiàng)目跟投，非常適合萬科地產(chǎn)類項(xiàng)目的模式，這類模式跟會計(jì)事務(wù)所、律師事務(wù)所很像，這類業(yè)務(wù)有獨(dú)特的“封裝性”。這類模式側(cè)重執(zhí)行。而海爾的小微自商業(yè)體沒有業(yè)務(wù)的“封裝性”，任何業(yè)務(wù)職能都可以組成一個(gè)小微。他們的共性是都作為一個(gè)獨(dú)立核算的財(cái)務(wù)主體。

第三層面的事件合伙人，最符合互聯(lián)網(wǎng)組織特征。員工不再束縛在部門，而是根據(jù)需要隨時(shí)“在線”等待協(xié)同的召喚。海爾小微在推進(jìn)產(chǎn)品落地，為與型號小微、線體小微、市場小微的協(xié)同，也是隨時(shí)“在線”。

我提出了農(nóng)業(yè)式管理、工業(yè)式管理、互聯(lián)網(wǎng)式管理的企業(yè)管理方式。企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的終極狀態(tài)應(yīng)如十字路口的環(huán)島，不需要信號燈和交警指揮，車來了自動就知道怎么繞著走。海爾的組織轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)環(huán)島式管理，只是這個(gè)實(shí)現(xiàn)過程有很多的彎路。

在萬科的組織轉(zhuǎn)型中，第一個(gè)層面員工持股起到的作用有限，對企業(yè)整體起到的作用也有限；第二個(gè)層面的項(xiàng)目跟投主要作用于企業(yè)中層，基層多無能力做投資；第三個(gè)層面的事件合伙人是一種企業(yè)工作文化，這種文化的深入演化有可能變?yōu)榻M織管理的“環(huán)島”。

傳統(tǒng)企業(yè)組織管理是一個(gè)正三角。不少企業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)公司考察后聽到一個(gè)叫“扁平化”的詞，于是著手減少企業(yè)組織的層級，但再扁平這還是一個(gè)三角。

海爾提出了“倒三角”管理，華為提出了“讓聽得見槍炮聲的人做決策”，海爾和華為的做法依賴于它們各自長期的執(zhí)行文化。

沒有這種長期積累的執(zhí)行文化，所謂的“倒三角”和“扁平化”不但會成為空談，而且會促使企業(yè)轉(zhuǎn)型的過早失敗。這就好比十字路口的環(huán)島建好了，但車沒有遵守規(guī)則，十字路口開來的車還是要亂套。

海爾在逐步深入組織轉(zhuǎn)型前，已經(jīng)部分實(shí)現(xiàn)了“倒三角管理”，在之前是“人單合一”，再早是“日清日高”。

可以這樣講，海爾做組織網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型是自然演化的結(jié)果。如果企業(yè)的傳統(tǒng)管理問題還比較多，只是為了轉(zhuǎn)型而做出改變，必然要承受削足適履之痛。

阿里巴巴的“政委體系“

這一點(diǎn)，在萬科訪問過的阿里巴巴公司中有一個(gè)獨(dú)具特色的做法。這就是阿里巴巴一度打造的“政委”體系。

“政委”是阿里巴巴的HR（人力資源）員工。傳統(tǒng)的HR員工要做組織規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效、勞動關(guān)系等工作，阿里巴巴的“政委”的常規(guī)HR工作很少，“政委”大量的工作在員工訪談上。

阿里巴巴的“政委”有點(diǎn)像中國解放軍軍隊(duì)中的政治委員，阿里巴巴的“政委”對業(yè)務(wù)的了解和掌握不比職能部門的負(fù)責(zé)人少?！罢迸c各級負(fù)責(zé)人搭檔共同管理各層組織，負(fù)責(zé)人管事，“政委”管人（價(jià)值觀）。

這種方式有力地保證了阿里巴巴在快速增長期的效能。阿里巴巴在發(fā)展的早期，其賴以發(fā)展的B2B業(yè)務(wù)主要通過傳統(tǒng)銷售在做，從形式上看跟傳統(tǒng)的保險(xiǎn)銷售差別不大。

早期的阿里巴巴基本不是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)化的組織，只是做互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)務(wù)，沒有也不可能實(shí)現(xiàn)“環(huán)島式”管理。

但互聯(lián)網(wǎng)化的基因卻使其具有一種趨向“環(huán)島式”管理的張力，阿里巴巴搭建的“政委”體系是“交警式”管理與“環(huán)島式”管理的復(fù)合體，也就是說是“農(nóng)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)式”管理。

2012年我開始接觸阿里巴巴的“政委”體系，碰巧當(dāng)時(shí)我剛操盤了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司ERP項(xiàng)目，于是能夠更具體地分析阿里巴巴“政委”體系的優(yōu)劣。

在不斷地對比中發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)式管理是未來組織管理的基本范式，而阿里巴巴的“政委”模式可以是二維、三維、四維企業(yè)實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的一個(gè)參考。一維企業(yè)的人太少，保持“農(nóng)業(yè)式”管理就可以了。

現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)論壇中，偶爾有網(wǎng)友抵觸阿里巴巴的“政委”，甚至具化到一些事件和風(fēng)波。這便是“農(nóng)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)式”管理中，“農(nóng)業(yè)”這一屬性的弊端。

在終極的互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)組織內(nèi)，將不會存在“政委”。這就是海爾在做的大膽嘗試。

其實(shí)，阿里巴巴的“政委”體系并不是馬云先生獨(dú)創(chuàng)的，在西方主流的企業(yè)管理科學(xué)中就有這樣的角色，而且已經(jīng)有了很多的實(shí)踐。

這便是HRBP，譯為中文叫人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HR Business Partner）。2004年年底我到位于北京知春路的希格瑪大廈微軟顧問咨詢部應(yīng)聘，面試的是一位微軟的HRBP，他說他還做項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)我還詫異怎么有這么奇怪的崗位，后來見多了也便不足為怪。

包括IBM、HP、輝瑞制藥、Oracle等所有的外資公司都有HRBP，中國的華為、騰訊、海爾、百度等三維、四維公司也有HRBP，但各自的差別大相徑庭。其原因便是各自企業(yè)文化不同，企業(yè)文化的背后是創(chuàng)始人的價(jià)值觀。

這也便是很多公司想從阿里巴巴挖一個(gè)“政委”，或者更高的HR高管，就以為能幫助自己的組織做轉(zhuǎn)型。大多數(shù)情況下，這種“政委”一到崗就會被部門負(fù)責(zé)人趕跑了，或者被邊緣化了，因?yàn)槠髽I(yè)文化不支持。

企業(yè)組織的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價(jià)值觀的調(diào)整，關(guān)鍵是調(diào)整后價(jià)值觀的落地。只有這些做到了，才走上了“環(huán)島式”管理的正確方向。企業(yè)組織的轉(zhuǎn)型與企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型沒有先后關(guān)系，在產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、服務(wù)轉(zhuǎn)型、用戶轉(zhuǎn)型的同時(shí)伴隨著組織轉(zhuǎn)型。從一定程度上講，企業(yè)組織轉(zhuǎn)型永遠(yuǎn)在路上。

補(bǔ)充閱讀

海爾模式再登世界舞臺：張瑞敏獲耶魯“傳奇領(lǐng)袖獎”

來源： 中國企業(yè)家雜志

作者：安安

張瑞敏獲得該獎證明了西方頂級管理學(xué)院對海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型探索的認(rèn)可，也標(biāo)志著以海爾為代表的中國管理模式正登上世界舞臺。

美國當(dāng)?shù)貢r(shí)間6月8日上午，在紐約公共圖書館Schwarzman大樓舉辦的第86屆耶魯CEO峰會論壇上，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏被授予“傳奇領(lǐng)袖獎”獎，成為今年唯一一位榮獲該獎項(xiàng)的中國企業(yè)領(lǐng)袖。

據(jù)了解，由耶魯管理學(xué)院主辦的耶魯大學(xué)“傳奇領(lǐng)袖獎”創(chuàng)立于25年前，旨在表彰對創(chuàng)建國際化企業(yè)有突出貢獻(xiàn)并對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)模式有模范作用的優(yōu)秀企業(yè)家領(lǐng)袖，從而激勵(lì)來自不同國家和行業(yè)的管理者們。

此次張瑞敏獲得該獎項(xiàng)再次證明了西方頂級管理學(xué)院對海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型探索的認(rèn)可，也標(biāo)志著以海爾為代表的中國管理模式正登上世界舞臺。

在頒獎儀式上，第27屆美國證券交易委員會主席William Donaldson在現(xiàn)場為張瑞敏頒獎，黑石集團(tuán)主席兼CEO Stephen A.Schwarzman（史蒂夫? 施瓦茨曼）以視頻頒獎的形式對張瑞敏表達(dá)了祝賀。

張瑞敏在發(fā)表獲獎感言時(shí)表示，在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)獲得傳奇領(lǐng)袖獎對他和海爾來說都非常有意義，“因?yàn)楹栒谶M(jìn)行一個(gè)摧毀大企業(yè)科層制的創(chuàng)新，把組織變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的組織，這在全球大企業(yè)沒有先例，所以面臨很多困難………此時(shí)獲獎是對我們探索的一種肯定，我們會繼續(xù)努力去做?！?/span>

在表達(dá)感謝的同時(shí)，張瑞敏也表達(dá)他對“傳奇領(lǐng)袖”的感悟，“作為個(gè)人來講，如果哪個(gè)企業(yè)家認(rèn)為自己就是個(gè)傳奇領(lǐng)袖，我就認(rèn)為他應(yīng)該去看心理醫(yī)生，”因?yàn)樗械某晒Χ际俏覀円宰澡b的鏡像，所謂的成功在真實(shí)當(dāng)中永遠(yuǎn)不存在。

“所以說根本沒有傳奇的企業(yè)家，我們要做的就是搭建一個(gè)傳奇的平臺，搭建一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺讓所有的員工在上面創(chuàng)造屬于他們自己的傳奇故事?！?/span>

張瑞敏精彩的獲獎感言贏得了在場嘉賓的熱烈掌聲。CEO峰會的組織者，耶魯大學(xué)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目高級副院長JeffreySonnenfeld（杰弗里?桑尼菲爾德）評論道：張瑞敏是一位真正的全球商業(yè)巨人，他令他的競爭對手、同行以及像他一樣的中國商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都肅然起敬。

作為一個(gè)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者，他汲取中西方商業(yè)實(shí)踐的精華，創(chuàng)造了他自己獨(dú)特的模式。

記者了解到，張瑞敏所參加的CEO峰會論壇由耶魯大學(xué)管理學(xué)院主辦，旨在匯聚頂尖商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、政策制定者以及學(xué)術(shù)界人士，共同探討領(lǐng)導(dǎo)力變革。峰會每年舉行2-3次，截至目前已舉辦7年。

本屆CEO峰會主題為“未來與過去大相徑庭：顛覆性創(chuàng)新的喜與憂”。而在曾經(jīng)獲得“傳奇領(lǐng)袖獎”的商業(yè)精英中，包括通用電氣CEO杰弗里?伊梅爾特、百事可樂總裁兼首席執(zhí)行官英德拉?努伊、美國摩根大通CEO杰米?戴蒙、黑石集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫?施瓦茨曼、可口可樂前總裁唐納德?基奧等此前都曾獲得該獎項(xiàng)。

改革開放以來，中國企業(yè)都是在學(xué)習(xí)日本、美國的管理模式，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全球企業(yè)站在了同一起跑線上，都在尋找適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全新管理模式。

而從全球范圍來看，大企業(yè)進(jìn)行徹底的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型探索的企業(yè)僅有海爾一家，因此張瑞敏帶領(lǐng)海爾探索的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型模式，既沒有路標(biāo)可尋，又成為了西方渴望研究的最佳模本。

據(jù)了解，海爾致力于轉(zhuǎn)型真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，從傳統(tǒng)的科層制體系顛覆為網(wǎng)狀組織，整個(gè)企業(yè)變成了開放的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，每個(gè)創(chuàng)客和小微企業(yè)都能零距離面對用戶，最終實(shí)現(xiàn)與用戶和利益攸關(guān)各方的共創(chuàng)共贏。

正如美國戰(zhàn)略管理大師加里·哈默則評價(jià)的那樣，“海爾是全球先驅(qū)型公司中的執(zhí)牛耳者，正在為后科層制時(shí)代和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代重新塑造著管理學(xué)的面貌。”

早在2015年11月，張瑞敏就入選“50大管理思想家（Thinkers50）”榜單，并被授予Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實(shí)踐獎”，成為唯一一位獲得此獎項(xiàng)的中國企業(yè)家。

“Thinkers50”榜單創(chuàng)始人之一斯圖爾特·克雷納評價(jià)說：“海爾的管理真的具有啟發(fā)意義和創(chuàng)新精神。過去我們從西方的企業(yè)尋求靈感，現(xiàn)在我們放眼全球，海爾就是在管理創(chuàng)新上最杰出的企業(yè)之一。”

同樣在2015年，哈佛商學(xué)院把“海爾：與用戶零距離”收入教學(xué)案例，成為當(dāng)年度哈佛商學(xué)院最受師生歡迎的案例之一。

除了贏得全球管理學(xué)界的廣泛關(guān)注和高度認(rèn)可，海爾的轉(zhuǎn)型也取得了良好的效果。據(jù)了解，2015年海爾全球營業(yè)額1887億，近十年收入復(fù)合增長率達(dá)6%，利潤180億，同比增長20%，從2007年開始，海爾利潤復(fù)合增長率持續(xù)保持在30%以上，是營收復(fù)合增長率的5.5倍。

在海爾創(chuàng)業(yè)平臺的180個(gè)小微中，有超過100個(gè)小微年?duì)I收過億元，已有24個(gè)小微引入風(fēng)投，有12個(gè)小微估值過億，整個(gè)海爾平臺為社會提供的就業(yè)機(jī)會超過130萬。

世界各國的現(xiàn)代化進(jìn)程表明，在工業(yè)化的實(shí)現(xiàn)過程中，尤其是在工業(yè)化中后期階段，工業(yè)化的推進(jìn)不僅僅取決于技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步，還取決于管理創(chuàng)新和科學(xué)化的程度。進(jìn)入新世紀(jì)，中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高增長以及中國模式、中國經(jīng)驗(yàn)都在全世界倍受關(guān)注。

在這種時(shí)代背景下，以海爾為代表的中國企業(yè)所進(jìn)行的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新，正在史無前例地讓中國管理模式登上世界舞臺。