免费韩漫无遮漫画,欧美Z0ZO人禽交欧美人禽交 ,男人激烈吮乳吃奶视频免费,GAY男同GV网站播放免费

隨著經(jīng)濟(jì)飛速的發(fā)展，人力資源管理越來越成為企業(yè)管理系統(tǒng)中最重要的部分，而這其中，績(jī)效管理的科學(xué)性與有效性成為決定個(gè)人與組織表現(xiàn)最關(guān)鍵的因素之一。

OKR，是一套幫助企業(yè)、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人明確發(fā)展目標(biāo)、跟蹤工作進(jìn)展的管理工具。它由英特爾公司發(fā)明，在谷歌等公司發(fā)展成熟，已成為當(dāng)今企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)與績(jī)效管理的一種新的嘗試。

OKR誕生時(shí)間并不長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)接觸的時(shí)間更短，因此在實(shí)操前有必要對(duì)這一方法做深入了解。本文將從OKR的起源開始，介紹這一管理工具的發(fā)展歷史，并將之與績(jī)效管理中普遍使用的KPI進(jìn)行比較，回答企業(yè)關(guān)心的適用性、績(jī)效評(píng)價(jià)等問題。本文還將介紹OKR的設(shè)計(jì)與執(zhí)行流程，并且通過企業(yè)的應(yīng)用案例帶領(lǐng)讀者從實(shí)踐方面了解OKR的實(shí)操過程

一、OKR的起源和發(fā)展

 1.德魯克的“目標(biāo)管理”理論：

在實(shí)施目標(biāo)管理的時(shí)候，德魯克認(rèn)為組織需要做到以下幾點(diǎn)：

（1） 目標(biāo)的產(chǎn)生是高層管理者與基層管理者共同討論的結(jié)果，而不是單方面的意愿；

（2）用自我管理的方式來評(píng)估個(gè)人的績(jī)效；

（3）績(jī)效評(píng)估方式必須與目標(biāo)相關(guān)，且是簡(jiǎn)單合理、易于衡量的。

德魯克希望通過“目標(biāo)管理”，讓每個(gè)人都能充分發(fā)揮特長(zhǎng)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，向著共同的愿景努力。這一理論也成為OKR最初的雛型。

2. 英特爾的“高產(chǎn)出管理”理念：

“高產(chǎn)出管理”主要強(qiáng)調(diào)以下方面：

（1） “聚焦”于少數(shù)幾個(gè)最重要的目標(biāo)。格魯夫提出了“管理杠桿率”的概念，他認(rèn)為，在投入相同的情況下，有較高產(chǎn)出的管理活動(dòng)就擁有較高的杠桿率，管理者必須把精力放在有最高的杠桿率的活動(dòng)上；

（2） 目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該是自上而下和自下而上的雙向互動(dòng)過程。與德魯克的主張相同，格魯夫認(rèn)為鼓勵(lì)員工積極參與比強(qiáng)制委派任務(wù)更能激發(fā)工作動(dòng)機(jī)，因此他十分注重培養(yǎng)員工的自我管理能力；

（3） 提高目標(biāo)設(shè)定的頻率。以季度甚至月度為周期，在一年內(nèi)多次設(shè)定目標(biāo)，有利于企業(yè)更加快速的響應(yīng)外部的變化。

（4） 目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性。通過高水平的目標(biāo)，激發(fā)員工的挑戰(zhàn)精神，牽引員工對(duì)目標(biāo)的持續(xù)關(guān)注。

3. 谷歌的OKR模型

格魯夫不僅是一位杰出的企業(yè)家，他還十分注重培養(yǎng)人才。約翰杜爾在英特爾工作時(shí)接受過格魯夫的管理培訓(xùn)并深受啟發(fā)，因此當(dāng)他加入谷歌時(shí)，便將這套管理理念推薦給了谷歌的兩位創(chuàng)始人：拉里佩奇和謝爾蓋布林，并獲得了兩人極大的支持。此后，這套管理理念在谷歌不斷完善，逐漸形成了如今的OKR模型。在這個(gè)模型中，谷歌將OKR劃分為4個(gè)層級(jí)，由上至下依次是：

公司層級(jí)OKR：它闡述的是企業(yè)的核心和預(yù)期；

部門層級(jí)OKR：它描述的是各個(gè)業(yè)務(wù)單元的預(yù)期；

團(tuán)隊(duì)層級(jí)OKR：它描述的是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和預(yù)期；

個(gè)人層級(jí)OKR：它是員工的工作目標(biāo)和預(yù)期達(dá)到的關(guān)鍵結(jié)果。

二、OKR的適用性

首先，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的飛速發(fā)展導(dǎo)致外部環(huán)境變化極其迅速，以至于企業(yè)根本無(wú)法看清發(fā)展目標(biāo)的方向。即使確定了目標(biāo)，也會(huì)因?yàn)橥獠康牟粩嘧兓坏貌活l繁調(diào)整。彭劍鋒教授認(rèn)為，處在這種戰(zhàn)略探索階段的企業(yè)，資源的分配主要是基于不確定性、特殊需求或是項(xiàng)目的發(fā)展程度而定的，因此必須通過迭代、跟蹤目標(biāo)來引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展。OKR它不要求企業(yè)必須設(shè)定非常明確的目標(biāo)，只要認(rèn)清在外部市場(chǎng)取得成功的方向，OKR就可以通過對(duì)目標(biāo)的跟蹤和迭代發(fā)揮作用。其次，OKR的迭代周期相對(duì)較短，通常一個(gè)季度就會(huì)更迭一次，非常有利于企業(yè)針對(duì)外部變化迅速作出反應(yīng)和調(diào)整，相比之下，KPI在反應(yīng)速度和調(diào)整難度上都要比OKR遜色一籌。

第二，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是知識(shí)型人才聚集的地方。越是優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司就越是匯集了大量高水平的知識(shí)型人才。這類員工往往受到過良好的教育，具備優(yōu)秀的個(gè)人素質(zhì)，在需求上相比簡(jiǎn)單的物質(zhì)激勵(lì)，他們更加重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，這類員工對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)和對(duì)客戶需求的敏感性往往是組織績(jī)效提升的突破口，因此他們的個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)對(duì)于企業(yè)的未來發(fā)展至關(guān)重要。德魯克認(rèn)為，要想提升知識(shí)型員工的生產(chǎn)力，就必須賦予他們自主權(quán)，讓他們自己管理自己，這也正是OKR一直倡導(dǎo)的。OKR主張員工的參與和自我管理，因此在設(shè)計(jì)目標(biāo)與關(guān)鍵成果的過程中，員工的個(gè)人意愿起著關(guān)鍵的作用，只有員工認(rèn)可并且真正想做的工作才會(huì)轉(zhuǎn)化成OKR。而KPI更多的是由上至下的分配任務(wù)，員工對(duì)工作內(nèi)容的自主權(quán)和控制權(quán)相對(duì)較弱，這極易導(dǎo)致知識(shí)型人才積極性的減弱。有的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，員工只著眼于KPI要求的工作內(nèi)容，對(duì)不納入考核但對(duì)企業(yè)發(fā)展同等重要的工作卻不聞不問，這無(wú)形中削弱了組織發(fā)展的潛力，導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇。因此，與KPI相比，OKR對(duì)于知識(shí)型人才是一種比較理想的管理模式。

第三，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)使得企業(yè)必須不斷引導(dǎo)新產(chǎn)品與新技術(shù)的發(fā)育，因此創(chuàng)新是這類企業(yè)制勝的關(guān)鍵?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的員工有相當(dāng)一部分從事的是創(chuàng)造性工作，這類工作比較靈活，內(nèi)容抽象，也沒有相對(duì)固定的流程，因此比較難于進(jìn)行工作分解。OKR只在方向上為員工提供指引，具體操作過程由員工自我管理，員工可以根據(jù)自身情況決定工作內(nèi)容和工作方式，為創(chuàng)造性和想象力提供了更大的自由發(fā)揮的空間。

第四，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)常采用項(xiàng)目制的方式進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)和產(chǎn)品研發(fā)，這種管理模式與德魯克的目標(biāo)管理有相似之處，它們都是利用資源的優(yōu)化配置來實(shí)現(xiàn)組織期望達(dá)到的目標(biāo)?？绮块T協(xié)作就是資源優(yōu)化配置的結(jié)果之一。一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)常由來自多個(gè)部門的員工組成，成員之間的溝通協(xié)作在一定程度上決定了團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)。OKR是個(gè)十分看重協(xié)作與溝通的工具，成員在設(shè)計(jì)目標(biāo)與關(guān)鍵成果時(shí)不僅要向企業(yè)的整體績(jī)效目標(biāo)看齊，還必須與協(xié)作團(tuán)隊(duì)形成橫向互動(dòng)，明確各自承擔(dān)的責(zé)任，對(duì)對(duì)方的OKR達(dá)成共識(shí)，并且形成合作聯(lián)盟，確保對(duì)方在必要的時(shí)候提供幫助。因此OKR為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的高效合作提供了保障，讓項(xiàng)目制這種靈活的管理模式得以順利運(yùn)行。

由此可見，OKR為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的一系列問題提供了一條可行的解決途徑，是一種比KPI更加有效的管理工具。不僅是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，對(duì)于那些處于快速變化環(huán)境中，需要通過不斷創(chuàng)新和跨部門的有效協(xié)作來實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人績(jī)效提升的企業(yè)，都可以將OKR視為一種可采納的工具。綜上，OKR主要適用于：（1）需要靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)不確定性的互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新型企業(yè)；（2）需要建立跨部門協(xié)作的執(zhí)行能力的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期企業(yè)；和（3）需要提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作的知識(shí)服務(wù)型企業(yè)。

三、OKR的設(shè)計(jì)流程

1.  OKR的特征

在實(shí)踐過程中，許多企業(yè)往往糾結(jié)于如何寫出高質(zhì)量的OKR，歸其原因，大多在于企業(yè)并不清楚“好的OKR是什么樣”，因此應(yīng)該首先明確一個(gè)高質(zhì)量的OKR具備什么樣的特征。Niven與Lamorte認(rèn)為，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該具備以下幾個(gè)特征：

（1）目標(biāo)

是描述性的。

具有挑戰(zhàn)性。

具備現(xiàn)實(shí)性。

目標(biāo)指向的結(jié)果是可控的。

具有商業(yè)價(jià)值。

（2）關(guān)鍵結(jié)果

可量化。

有野心的。

應(yīng)該具體化。

易于跟蹤進(jìn)展。

設(shè)計(jì)者擁有自主權(quán)。

2.  OKR的設(shè)計(jì)步驟

Niven與Lamorte認(rèn)為，OKR的設(shè)計(jì)過程主要由以下五步構(gòu)成：

第一步，起草。召集團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，起草OKR；

第二步，提煉。匯總起草的OKR，在頭腦風(fēng)暴小組中進(jìn)行集體討論，初步確定最終將使用的季度OKR；

第三步，校準(zhǔn)。這是為了確保設(shè)計(jì)的OKR與企業(yè)戰(zhàn)略和整體績(jī)效目標(biāo)相一致。對(duì)于團(tuán)隊(duì)層級(jí)OKR，各團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人將本團(tuán)隊(duì)的OKR與其他相關(guān)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行共同討論，聽取意見，達(dá)成共識(shí)；對(duì)于個(gè)人層級(jí)OKR，由上級(jí)根據(jù)團(tuán)隊(duì)和公司目標(biāo)對(duì)個(gè)人OKR提出修改建議；

第四步，定稿。根據(jù)討論結(jié)果修改OKR，并獲得上級(jí)批準(zhǔn)，形成最終定稿；

最后一步，發(fā)表。OKR具有透明管理的特點(diǎn)，因此每個(gè)個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和公司的OKR都要向所有人公開。

3.  評(píng)分規(guī)則的建立

為了能夠跟蹤OKR的執(zhí)行過程，每一位使用者在季度末需要對(duì)關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行打分。谷歌建立了一套簡(jiǎn)單的打分規(guī)則，將評(píng)分范圍控制在0至1分，評(píng)分分為4個(gè)檔級(jí)，分別是：

1.0分:百分之百完成目標(biāo)，取得了極其卓越，幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的成果；

 0.7分:雖然沒有完成目標(biāo)，但是付出了極大的努力，取得了關(guān)鍵成果；

0.3分:沒有完成目標(biāo)，取得了通過常規(guī)努力就能夠?qū)崿F(xiàn)的成果；

0.0分:沒有完成目標(biāo)，也沒有取得任何成果。

谷歌認(rèn)為，如果多數(shù)OKR得分在0.9以上，很可能說明目標(biāo)設(shè)置的過于簡(jiǎn)單；如果多數(shù)得分在0.4以下，則說明目標(biāo)設(shè)置的過高，或者目標(biāo)定位錯(cuò)誤，將本不屬于重要和核心的領(lǐng)域當(dāng)作工作重點(diǎn)；得分在0.6至0.7之間是比較理想的，這說明在正確的方向上取得了不錯(cuò)的結(jié)果。

谷歌的這套打分方案主要用于季度末的總結(jié)，但有多年OKR培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的Niven與Lamorte建議企業(yè)在完成OKR的設(shè)計(jì)工作后，立即為關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行預(yù)打分。這樣做的好處是，讓執(zhí)行者提前預(yù)演關(guān)鍵結(jié)果的打分過程，同時(shí)建立更加具體的打分規(guī)則。例如，如果關(guān)鍵結(jié)果是“在7月31日前通過擴(kuò)展NOVO試點(diǎn)，將現(xiàn)場(chǎng)管理的空白率從11%降至6%”，則實(shí)施者可以建立如下規(guī)則：

1.0分：現(xiàn)場(chǎng)管理空白率降至6%；

0.7分：現(xiàn)場(chǎng)管理空白率降至8%；

0.5分：現(xiàn)場(chǎng)管理空白率降至9.5%；

0.3分：現(xiàn)場(chǎng)管理空白率降至10%；

0.0分：現(xiàn)場(chǎng)管理空白率無(wú)變化。

4.  OKR設(shè)計(jì)中值得注意的問題

首先，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持“少而精”的原則。OKR的核心是“在關(guān)鍵的領(lǐng)域保持專注”，因此在設(shè)計(jì)時(shí)要首先明確哪些工作才是最重要的，針對(duì)它們?cè)O(shè)計(jì)OKR，避免面面俱到。通常情況下，合理的OKR數(shù)量應(yīng)該控制在每個(gè)季度2-5個(gè)目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)對(duì)應(yīng)2-4個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。

其次，應(yīng)當(dāng)保證OKR的一致性。無(wú)論是哪個(gè)層級(jí)的OKR，都應(yīng)當(dāng)為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)，因此確保所有OKR在方向上的一致性是十分關(guān)鍵的。這就要求每個(gè)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人必須理解公司層級(jí)OKR的意義，并且明確各自的使命和存在的價(jià)值，不斷思考“我或我的團(tuán)隊(duì)能夠?qū)镜哪男㎡KR產(chǎn)生影響？如何影響？”。

第三，應(yīng)當(dāng)保證一定數(shù)量的OKR是自下而上制定的。OKR能夠激發(fā)員工的工作熱情是因?yàn)閱T工能夠自主的選擇最適合自己的工作，因此應(yīng)當(dāng)保證自下而上設(shè)計(jì)的OKR的比例占總數(shù)的一半以上。當(dāng)需要員工接受來自上級(jí)的OKR時(shí)，應(yīng)該進(jìn)行充分的溝通，使雙方都達(dá)成一致。

第四，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)當(dāng)用簡(jiǎn)明易懂的語(yǔ)言描述。由于OKR向所有組織成員公開，而每一位成員都來自特定的領(lǐng)域，不可能了解企業(yè)所有模塊的工作內(nèi)容，因此設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)充分考慮到這一因素，盡量讓所有人能夠輕松了解OKR傳達(dá)的信息，避免過多的使用專業(yè)術(shù)語(yǔ)。

  四、OKR是否是績(jī)效評(píng)價(jià)工具？

大多數(shù)關(guān)于OKR的研究都在強(qiáng)調(diào)，OKR是一個(gè)管理和跟蹤目標(biāo)的工具。這使得許多企業(yè)在實(shí)踐的過程中產(chǎn)生了疑問，OKR是否是績(jī)效評(píng)價(jià)工具？OKR的完成情況是否是評(píng)價(jià)績(jī)效的唯一標(biāo)準(zhǔn)？使用OKR的企業(yè)如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)？

1.  OKR是否是績(jī)效評(píng)價(jià)工具？

從在績(jī)效管理系統(tǒng)中扮演的角色來看，OKR的功能覆蓋范圍遠(yuǎn)大于一般意義上的績(jī)效評(píng)價(jià)工具。完整的績(jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效診斷、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋五部分構(gòu)成的閉循環(huán)過程。

績(jī)效計(jì)劃指的是評(píng)估者與被評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效的溝通過程；

績(jī)效輔導(dǎo)指的是管理者對(duì)員工在工作進(jìn)展、潛在問題、解決方案等方面進(jìn)行的溝通輔導(dǎo)過程；

績(jī)效診斷指的是分析引起績(jī)效問題的原因，通過溝通幫助員工提升績(jī)效表現(xiàn)的過程；

績(jī)效評(píng)估指的是通過系統(tǒng)的方法對(duì)員工的工作行為和結(jié)果進(jìn)行測(cè)量的活動(dòng)；

績(jī)效反饋指的是員工與管理者共同回顧和討論績(jī)效完成情況，并制定績(jī)效改善計(jì)劃的過程。

從這五個(gè)環(huán)節(jié)中不難發(fā)現(xiàn)，績(jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理過程中的功能之一，而OKR的功能幾乎貫穿了整個(gè)績(jī)效管理的過程。從績(jī)效形成過程的角度來講，OKR與績(jī)效評(píng)估工具的關(guān)注點(diǎn)也存在著差異。無(wú)論是對(duì)個(gè)體、團(tuán)隊(duì)還是組織，績(jī)效形成的過程都包括投入、轉(zhuǎn)換和產(chǎn)出三部分。

投入指的是個(gè)人的知識(shí)、技能、素質(zhì)／團(tuán)隊(duì)的知識(shí)、技能、素質(zhì)／組織的人力資源、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)資源；

轉(zhuǎn)換指的是個(gè)人在完成績(jī)效過程中的方式方法／團(tuán)隊(duì)在完成績(jī)效時(shí)表現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作／組織的文化、價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為；

產(chǎn)出指的是個(gè)人的工作數(shù)量和質(zhì)量／團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率／組織的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。

績(jī)效評(píng)價(jià)主要針對(duì)產(chǎn)出階段，是對(duì)績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)。此外，由于績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)注的是過去的、已經(jīng)發(fā)生的行為，因此它具有滯后性。通常情況下，目標(biāo)是幾個(gè)月甚至一年以前就設(shè)定好的，因此當(dāng)員工與上級(jí)在績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)一起討論這些目標(biāo)時(shí)，它們很可能已經(jīng)過時(shí)，甚至與當(dāng)下的環(huán)境背道而馳。即使目標(biāo)依然有效，但行為及其相應(yīng)的積極或消極影響已經(jīng)發(fā)生，此時(shí)再去分析問題產(chǎn)生的原因、對(duì)負(fù)面影響進(jìn)行干預(yù)顯得有些為時(shí)過晚。

OKR主要針對(duì)績(jī)效的轉(zhuǎn)換階段，著眼于績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過程，因此對(duì)產(chǎn)出的結(jié)果具有指導(dǎo)作用。OKR的執(zhí)行者定期對(duì)關(guān)鍵結(jié)果的完成情況進(jìn)行追蹤、從上級(jí)、同伴等多個(gè)渠道獲取工作反饋，挖掘阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在問題，并尋找解決問題的策略，通過對(duì)績(jī)效行為的不斷糾偏，確保在產(chǎn)出階段能夠取得期望中的績(jī)效表現(xiàn)。

由此可知，簡(jiǎn)單的將OKR等同于績(jī)效評(píng)價(jià)工具是不可取的。

2.  OKR完成情況是否是評(píng)價(jià)績(jī)效的唯一標(biāo)準(zhǔn)？

那么是否能夠把OKR的完成情況完全等同于績(jī)效表現(xiàn)結(jié)果來評(píng)價(jià)呢？本文認(rèn)為，將關(guān)鍵結(jié)果的完成情況當(dāng)作績(jī)效評(píng)價(jià)的唯一來源是有局限性的，績(jī)效應(yīng)該從多個(gè)維度進(jìn)行考量。

首先，OKR強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)組織與個(gè)人能力的極限，設(shè)置看似無(wú)法完成的高水平的目標(biāo)，通過自我價(jià)值驅(qū)動(dòng)朝著實(shí)現(xiàn)高水平目標(biāo)的方向努力。這一特點(diǎn)決定了OKR的目標(biāo)通常難度極大，實(shí)踐起來非常困難。沒有實(shí)現(xiàn)一個(gè)難度很高的目標(biāo)不一定代表沒有取得關(guān)鍵的工作成果，而實(shí)現(xiàn)一個(gè)不具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)也不意味著能力就此得到了提升。如果將OKR的完成情況與績(jī)效評(píng)估甚至獎(jiǎng)懲制度完全掛鉤，很容易導(dǎo)致OKR執(zhí)行者為了獲得較好的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果而降低目標(biāo)的難度，這就與OKR所提倡的精神背道而馳了。所以關(guān)鍵結(jié)果的完成情況顯然不適合當(dāng)作評(píng)價(jià)績(jī)效好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)該充分考慮工作的難度以及完成過程中個(gè)人能力的提升情況。

此外，績(jī)效評(píng)價(jià)還應(yīng)該考慮到周邊績(jī)效。Borman與Motowidlo研究發(fā)現(xiàn)，工作績(jī)效應(yīng)當(dāng)包括兩個(gè)方面：任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效。他們認(rèn)為，任務(wù)績(jī)效指員工通過直接的生產(chǎn)勞動(dòng)或服務(wù)活動(dòng)對(duì)組織所作的貢獻(xiàn)，與個(gè)人能力和工作完成情況等因素相關(guān)；周邊績(jī)效則是存在于崗位職責(zé)和組織正式獎(jiǎng)懲系統(tǒng)之外的一種人際和意志行為，表現(xiàn)為相互協(xié)作、對(duì)工作抱有熱情、具有責(zé)任感等一切有利于組織的行為。上文所述的關(guān)鍵結(jié)果完成情況和個(gè)人能力提升屬于任務(wù)績(jī)效的一部分，而OKR更重要的意義是激發(fā)員工的工作熱情、團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和對(duì)組織的責(zé)任感，讓組織的每一位成員為企業(yè)整體績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)力量，這些行為雖然很難被量化，但卻是保證組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)和長(zhǎng)足發(fā)展的關(guān)鍵因素，也應(yīng)當(dāng)成為績(jī)效評(píng)價(jià)的一部分。

因此，績(jī)效評(píng)價(jià)不應(yīng)該只看OKR的完成度，還應(yīng)該綜合考慮能力提升、團(tuán)隊(duì)協(xié)作，甚至周邊績(jī)效等各方面因素。OKR結(jié)果可以影響績(jī)效評(píng)價(jià)，但不應(yīng)該是決定性因素。

3.  使用OKR的企業(yè)如何實(shí)施績(jī)效評(píng)估？

在實(shí)際操作中，企業(yè)可以借鑒谷歌的績(jī)效管理模式。谷歌的目標(biāo)與績(jī)效管理體系包括兩個(gè)部分：每季度的OKR和每半年一次的績(jī)效評(píng)價(jià)。OKR用于日常的目標(biāo)管理，績(jī)效評(píng)價(jià)則與激勵(lì)體系相連。當(dāng)谷歌進(jìn)入績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)時(shí)，通常按照以下步驟來實(shí)施：

第一步，員工自評(píng)。員工填寫一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)的主要工作內(nèi)容與成果、承擔(dān)的角色、能力提升情況、待改進(jìn)事項(xiàng)等；

第二步，同伴評(píng)審。員工邀請(qǐng)上下級(jí)、合作伙伴或其他協(xié)作團(tuán)隊(duì)的同事對(duì)工作重要性、表現(xiàn)與成果、待改進(jìn)事項(xiàng)等方面提出反饋建議；

第三步，上級(jí)打分。員工的上級(jí)根據(jù)該員工的季度OKR表現(xiàn)，自評(píng)與同伴評(píng)審意見以及客觀環(huán)境等因素為員工的績(jī)效打分；

第四步，績(jī)效校準(zhǔn)。參與初評(píng)打分的經(jīng)理組成校準(zhǔn)委員會(huì)，向彼此闡明自己的打分理由，確保公正性；

第五步，績(jī)效面談。經(jīng)理將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果向員工進(jìn)行反饋，同時(shí)提供必要的輔導(dǎo)，幫助員工不斷改進(jìn)績(jī)效表現(xiàn)。

OKR與同伴評(píng)審或360度評(píng)估反饋等類似方法相結(jié)合的模式覆蓋了績(jī)效管理體系中的所有模塊，OKR負(fù)責(zé)目標(biāo)的制定以及執(zhí)行過程中的溝通、輔導(dǎo)和檢查等環(huán)節(jié)；同伴評(píng)審（或360度評(píng)估反饋等工具）對(duì)員工表現(xiàn)出的任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋。因此，這種具備完整績(jī)效管理功能的模式將有可能取代KPI成為企業(yè)中的一種新的績(jī)效管理方法。

五、OKR軟件工具與數(shù)據(jù)應(yīng)用

在計(jì)算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)飛速發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)已經(jīng)逐漸習(xí)慣于利用信息化工具完成生產(chǎn)與管理工作，因此當(dāng)啟用一種新的管理工具時(shí)，如何快速的將其納入到已存在的信息系統(tǒng)中，也在一定程度上影響著這個(gè)工具在企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用程度。在OKR的實(shí)踐中，常用的工具主要有以下幾類：

傳統(tǒng)的Office軟件（例如Word,Excel等）。這類工具成本最低，但在OKR的收集和傳播等方面需要做大量人力工作；

谷歌賬戶的分享功能。它能夠在線創(chuàng)建、編輯和分享文本，但無(wú)法滿足企業(yè)的個(gè)性化需求；

OKR軟件工具。隨著OKR的影響力不斷擴(kuò)大，相關(guān)產(chǎn)品的種類和數(shù)量也在增加，有的產(chǎn)品可以針對(duì)企業(yè)的需求進(jìn)行個(gè)性化的功能設(shè)計(jì)。但是上述三類工具共同的問題是，無(wú)法實(shí)現(xiàn)與企業(yè)現(xiàn)有管理系統(tǒng)的對(duì)接；

企業(yè)自主研發(fā)的OKR系統(tǒng)。這類工具往往需要企業(yè)投入一定的人力財(cái)力，但是設(shè)計(jì)的系統(tǒng)能夠完全滿足企業(yè)的需求，同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)與已有管理系統(tǒng)的快速對(duì)接，因此比較適合于信息管理系統(tǒng)相對(duì)完善的企業(yè)。

OKR信息化帶來的另一個(gè)問題是數(shù)據(jù)的收集與應(yīng)用。通常，OKR平臺(tái)或軟件工具會(huì)實(shí)時(shí)收集與OKR相關(guān)的數(shù)據(jù)，對(duì)這些數(shù)據(jù)的挖掘與分析將會(huì)為企業(yè)管理帶來更加豐富的信息。幾種比較常見的用途有：

分析用戶使用習(xí)慣。數(shù)據(jù)能夠直觀的反映OKR的使用人數(shù)、得分情況等信息，通過對(duì)這類數(shù)據(jù)的分析，能夠幫助企業(yè)優(yōu)化OKR系統(tǒng)的功能；

分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。OKR數(shù)據(jù)客觀記錄了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程，因此當(dāng)組織或個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)產(chǎn)生波動(dòng)時(shí)，這些數(shù)據(jù)能夠幫助管理者回到具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中尋找原因，為績(jī)效管理提供更加客觀的依據(jù)；

分析OKR的有效性。目前，OKR有效性的理論研究較少，將OKR  數(shù)據(jù)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果相比較，有助于在這個(gè)問題上找到有價(jià)值的參考。