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前言

在國家經濟發(fā)展邁入新周期的背景下，工程建筑企業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè)的代表，面臨較大的轉型壓力。同時作為勞動密集型行業(yè)，工程建筑企業(yè)如何有效組織現有人力資源應對外部市場變化，迎接結構性發(fā)展機遇成為許多建筑企業(yè)關注的問題。其中，如何進行有效的人才管理，建立匹配新形勢下的人才發(fā)展機制成為能迅速把握機遇的關鍵。

畢馬威結合人力資源領域的專業(yè)知識積累與深耕工程建筑行業(yè)多年的豐富實踐經驗，總結認為：一方面，工程建筑企業(yè)應迅速從傳統(tǒng)的“人事管理”向“人力資源”管理轉變，思想上從傳統(tǒng)的人事管理到關注人員能力培養(yǎng)與提升，制定符合企業(yè)未來發(fā)展需要的人才發(fā)展規(guī)劃。另一方面，結合外部市場環(huán)境變化和企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略對人才提出的新要求，如何搭建有效的人才發(fā)展體系支撐企業(yè)的戰(zhàn)略落地及業(yè)務發(fā)展成為人才發(fā)展突破重點。

一、建筑行業(yè)企業(yè)面臨的人才發(fā)展挑戰(zhàn)

工程建筑企業(yè)的人員基數高、流動性強、資源組成多樣。相比較一般企業(yè)更為復雜的人員現狀，使工程建筑企業(yè)在發(fā)展過程中暴露出更多的人才發(fā)展問題，阻礙業(yè)務的發(fā)展。

1. 人才管理意識不足

人才是企業(yè)長久發(fā)展的基石，如何識別、吸引、保留、培養(yǎng)核心人才，是企業(yè)的核心課題。我國工程建筑企業(yè)普遍還停留在基礎的“人事管理”觀念，即用行政管理代替人力資源管理。面對日趨復雜多樣的人員結構，如何管理不同專業(yè)、不同層次類別人才的經驗較為缺失，導致對業(yè)務發(fā)展的存在明顯短板。

2. 項目經理“年輕化”

項目經理作為長期駐扎在一線的關鍵角色，對工程建筑企業(yè)的實際項目運轉情況起到決定性作用。但目前項目經理配備難的問題十分突出。一方面，由于項目經理的發(fā)展空間受限，發(fā)展天花板明顯，使一部分有豐富經驗的項目經理主動或被迫向管理崗位轉型尋求更長遠的發(fā)展。另一方面，項目數量增多，現有項目經理數量不足，使得一些工程建筑企業(yè)被迫啟用一些不完全具備擔任項目經理的能力素質但持有相關證件的人員上崗。雙重壓力下導致項目經理“年輕化”問題日趨嚴重，一些能力素質或項目經驗不達標的項目經理不能被及時更換，導致部分項目管理不善，最終效益流失，甚至出現虧損情況。

3. 專業(yè)化細分人才供給不足

面對結構性發(fā)展及“工業(yè)化”“綠色化”等新趨勢成為工程建筑企業(yè)下個階段發(fā)展的關鍵，建筑施工企業(yè)必須放棄傳統(tǒng)的粗放型管理模式，通過精細化管理來實現企業(yè)未來的發(fā)展。這就需要高素質的人才隊伍，但目前普遍相關領域的人才儲備也存在不足。如何通過開展員工任職資格體系的構建，有助于企業(yè)解決目前人力資源管理上面臨的困境，有助于全面掌握員工能力、素質現狀，對人才的選拔、培養(yǎng)等都具有重要的意義，可以幫助企業(yè)塑造核心競爭力。

二、畢馬威對建筑企業(yè)人才發(fā)展的思考與洞察

對工程建筑企業(yè)來說，通過有效的人才發(fā)展機制設計既是承接企業(yè)外部發(fā)展的需要，同時也是解決企業(yè)內部人力資源現狀問題的必經之路。畢馬威總結出“實用人才管理三部曲”助力工程建筑企業(yè)快速轉型。

第一步：

建立標準，喚醒人才管理意識

人才標準搭建整個人才發(fā)展體系的基礎，貫穿在人員管理各個環(huán)節(jié)。畢馬威從企業(yè)自身的戰(zhàn)略、文化和角色分析出發(fā)，充分研究外部實踐并對企業(yè)內部現任績優(yōu)者的行為分析，總結出各類人才角色的能力模型。

并基于能力模型的基礎，可進一步衍生開展人才發(fā)展雙通道設計，打通專業(yè)人才發(fā)展的天花板，實現“專業(yè)人才”和“管理者”共存的良性局面。通過對企業(yè)不同序列的劃分，分類建立清晰的任職資格評估標準和評估機制，并打通企業(yè)內部通道，倡導開放自由的職業(yè)通道，培養(yǎng)復合能力，建立跨序列發(fā)展機制。

第二步：

充分評價，識別人才發(fā)展痛點

結合畢馬威的項目經驗實踐，總結出三類人才評價的典型方法。企業(yè)在實際測評中，應充分考慮企業(yè)資源投入、時間要求、評估主要內容、評估重要性及預計達成效果有針對性地進行選擇，開展進行人才測評。

基于人才測評的結果，對人員現狀進行深入了解和分析。以常見工具九宮格為例，通過對潛力和績效對人才更全面更立體的評判并在集體討論校準后進行強制分布，其核心是為了對人才進行區(qū)分識別“高潛”人才——7、8、9格。

強制分布在幫助不同層級的管理者識別可能的繼任者，明確各崗位的繼任者人選、狀態(tài)的同時，也推進管理者擇優(yōu)，確保資源分配優(yōu)化。對于個人而言，明確的測評結果分布明確個人提升路徑，有助于企業(yè)的人力資源端和上級管理者指定培訓計劃助力個人發(fā)展。

第三步：

長遠視角，搭建人才發(fā)展地圖

基于人才測評結果，構建人才地圖，對人才梯隊現狀一目了然。從人才發(fā)展的機制文化、人才招募、人才聘用和人才培養(yǎng)等多個方面為管理層提供清晰直觀的人才現狀呈現，推動企業(yè)持續(xù)提升人才管理能力。

同時，針對不同類型人才，制定有針對性的培養(yǎng)計劃，為公司培訓體系建設提供輸入，明確核心人才培養(yǎng)方式的操作流程及關鍵原則，幫助未來推進培養(yǎng)計劃的實施落地。

三、畢馬威幫助某區(qū)域龍頭工程建筑集團進行人才發(fā)展體系設計

1. 項目背景

客戶為某大型工程建筑集團型國企，主要業(yè)務涵蓋房建、市政建設、專建、房地產與金融等領域。在“十三五”階段，客戶提出了“成為國內一流的城市公共服務投資運營商，在2020年成為營收超千億級企業(yè)”的未來愿景，如何識別戰(zhàn)略型人才支撐2020年“千億”戰(zhàn)略落地的目標成為“十三五”階段客戶在人才領域的關注重點。

但現階段，客戶對人才的識別能力不足，缺乏對核心人才的充分認識。同時，為快速支撐“十三五”階段戰(zhàn)略落地，如何進行快速響應方案的設計成為此次項目過程中的核心關注問題。

2. 解決方案

基于對客戶快速響應戰(zhàn)略的核心訴求，畢馬威結合以往的實踐經驗，為該客戶定制了人才發(fā)展的敏捷響應方案。

識別核心人才。基于重點戰(zhàn)略分解過程中“突出戰(zhàn)略引領，市場統(tǒng)籌對接”和“搭建技術平臺，強化質量管控”的兩大主題，識別價值鏈中的重點環(huán)節(jié)，并給予關鍵環(huán)節(jié)和客戶自身能力，識別出需要重點補足市場營銷、技術研發(fā)和項目管理三類人才。對于新興業(yè)務領域，可布局海外人才、新領域技術人才和規(guī)劃管理人才。

專業(yè)能力提升策略。通過對客戶核心人才的識別并基于客戶發(fā)展戰(zhàn)略、內部管理現狀，畢馬威初步進行了總結及優(yōu)化建議。一方面，建議客戶開展多元的人才引進機制。對常規(guī)人才，引進多管齊下，可嘗試內部推薦和獵頭方式引進高端人才或急需人才。外部獵頭引進可重點關注區(qū)域內同類企業(yè)相關人才，應測算人才引進成本和收益。內部推薦成功的，應給予員工現金獎勵。對于非常規(guī)人才，可通過收購行業(yè)內同類企業(yè)，如區(qū)域內其他建工企業(yè)，短期內獲得大規(guī)模急需人才資源。收購后注重人才管理方式和方法，通過適應性輔導和人員關懷，保障被收購方人員隊伍穩(wěn)定。

同時制定“重點培養(yǎng)中年骨干力量計劃”和“強化青年畢業(yè)生后備力量計劃”，持續(xù)跟進各類人才發(fā)展指標及個人狀態(tài)，確保客戶各層級的人才儲備。并提供高額獎勵及補貼激勵員工自發(fā)學習，總部培訓中心為員工提供考試輔導與材料支持。

長期管理能力培養(yǎng)。不同于專業(yè)人才的快速吸引和缺位補足，擁有管理意識和思維更注重能力長期培養(yǎng)與提升。在識別潛在繼任者的基礎上，通過戰(zhàn)略輸入、外部實踐分析管理層所需核心能力，通過全價值鏈經營、市場機會拓展、綜合資源協(xié)調和人才選用培養(yǎng)等管理類技能的培訓，為客戶儲備優(yōu)質管理人才。

3. 項目價值

此次項目中，畢馬威團隊通過對客戶戰(zhàn)略的精準定位，快速識別客戶對搭建人才發(fā)展體系需要解決的核心矛盾?；趯r值鏈的分析，精準定位了核心人才，并通過人才引進機制和內部培養(yǎng)計劃“雙管齊下”實現對人才需求的快速響應及人才管理的有效組織。并關注對優(yōu)質管理人才的長期管理能力培養(yǎng)，打造全價值鏈經營與管理能力，賦能企業(yè)內部管理。

同時，在項目開展過程中，畢馬威團隊組織了大量的培訓與研討會，充分幫助客戶認識到人才管理的重要性，協(xié)助扭轉了客戶的傳統(tǒng)人事管理意識，有利于后續(xù)項目方案的落地實施。?