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前言

在國(guó)家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的大背景下，工程建筑企業(yè)作為典型的傳統(tǒng)行業(yè)，面臨較大的行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展壓力。為順應(yīng)行業(yè)的未來(lái)發(fā)展，在“市場(chǎng)分化”、“多元化發(fā)展”、“存量競(jìng)爭(zhēng)”、“業(yè)務(wù)模式變革”的行業(yè)格局中尋找到新的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)，工程建筑企業(yè)正重新審視戰(zhàn)略方向，推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的轉(zhuǎn)型升級(jí)。戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)型升級(jí)對(duì)企業(yè)的組織能力提出了新的要求。

我們認(rèn)為工程建筑企業(yè)需要快速構(gòu)建能夠支撐戰(zhàn)略落地，動(dòng)態(tài)且可擴(kuò)展的組織架構(gòu)與管控模式，打造平臺(tái)型組織，構(gòu)建柔性、輕盈的組織內(nèi)核，從而提升企業(yè)的核心能力，從而支撐細(xì)分業(yè)務(wù)產(chǎn)品策略、總承包能力打造、區(qū)域深耕等核心戰(zhàn)略策略的達(dá)成。

一、工程建筑企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，倒逼組織變革與能力提升

面對(duì)工程建筑行業(yè)總體增量空間放緩，盈利能力受到擠壓的發(fā)展趨勢(shì)。工程建筑企業(yè)從建造業(yè)務(wù)本身和多元化業(yè)務(wù)發(fā)展兩個(gè)維度進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)。業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展對(duì)工程建造企業(yè)的組織體系提出了新的更高的要求。

我們認(rèn)為企業(yè)往往面臨以下挑戰(zhàn)：

第一，工程建筑企業(yè)近年來(lái)規(guī)?？焖侔l(fā)展，組織層級(jí)增多，總部如何發(fā)揮自身價(jià)值，從而更好的賦能業(yè)務(wù)發(fā)展。

第二，行業(yè)整體盈利承壓，如何通過組織體系設(shè)計(jì)提升整體運(yùn)營(yíng)效益，從而應(yīng)對(duì)成本壓力。

第三，面臨區(qū)域深耕發(fā)展，區(qū)域組織模式應(yīng)該如何搭建，如何解決區(qū)域組織投放效率的問題。

第四，建造業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)一步市場(chǎng)細(xì)分，科教文衛(wèi)、高科技廠房、水務(wù)環(huán)保等細(xì)分市場(chǎng)逐步產(chǎn)品化，專業(yè)化發(fā)展成為趨勢(shì)，如何解決過往以區(qū)域組織為核心的組織體系對(duì)專業(yè)產(chǎn)品線發(fā)展的戰(zhàn)略承接。

第五，工程總承包模式逐步成為行業(yè)主流模式，傳統(tǒng)工程建筑企業(yè)如何在此背景下，承接其組織要求，提升總承包管理能力。

第六，業(yè)務(wù)多元化趨勢(shì)下，新業(yè)務(wù)組織承接、新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的賦能與協(xié)同機(jī)制需要系統(tǒng)梳理。

總體而言，在外部市場(chǎng)增壓明顯，內(nèi)部企業(yè)戰(zhàn)略快速調(diào)整的局面下，傳統(tǒng)組織架構(gòu)遭受沖擊，難以承載戰(zhàn)略的落地與實(shí)現(xiàn)，中國(guó)工程建筑企業(yè)組織能力亟需快速提升。基于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，優(yōu)化組織管控機(jī)制，重塑組織架構(gòu)體系，強(qiáng)化組織核心能力，快速完成組織轉(zhuǎn)型將成為工程建筑企業(yè)組織發(fā)展的必然選擇。

二、畢馬威對(duì)于工程建筑企業(yè)組織演進(jìn)趨勢(shì)的思考與洞見

1、傳統(tǒng)組織的平臺(tái)化組織轉(zhuǎn)型

為更好地應(yīng)對(duì)組織效率不足、內(nèi)部協(xié)同賦能欠缺等問題，我們認(rèn)為工程建筑企業(yè)需要打破企業(yè)內(nèi)部管理邊界，強(qiáng)化總部資源統(tǒng)籌能力，在企業(yè)內(nèi)部形成多功能、一體化業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。伴隨數(shù)字化技術(shù)的深入與產(chǎn)業(yè)鏈的整合，利用數(shù)字信息技術(shù)與現(xiàn)代化的管理手段，打破傳統(tǒng)層級(jí)式、職能化的組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建新的賦能化、兼收并蓄型的組織模式，最大限度的降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，提升服務(wù)質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)效率，從而實(shí)現(xiàn)高度的市場(chǎng)應(yīng)變能力、定制化的響應(yīng)客戶需求。

因此，我們認(rèn)為從“跨界思維的模式創(chuàng)新”、“賦能協(xié)同的授權(quán)體系”、“敏態(tài)共生的組織結(jié)構(gòu)”、“打破壁壘的運(yùn)行機(jī)制”、“價(jià)值引領(lǐng)的行為轉(zhuǎn)變”五要素著手搭建平臺(tái)型組織有助于工程建筑企業(yè)更好的發(fā)揮組織效率應(yīng)對(duì)行業(yè)變化帶來(lái)的組織能力要求。同時(shí)構(gòu)建“專業(yè)精深能力”、“快速敏捷能力”、“智能創(chuàng)新能力”、“開放生態(tài)能力”四種能力，打造輕盈、敏捷的內(nèi)在組織特性，構(gòu)建平臺(tái)型組織框架，使戰(zhàn)略落地與執(zhí)行更為高效，外部合作與內(nèi)部協(xié)同更有效，資源與信息流轉(zhuǎn)更為通暢，企業(yè)文化更為凝聚。

2、基于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的組織體系承接

針對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型要求和具體業(yè)務(wù)模式變革帶來(lái)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)問題，我們建議從長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)發(fā)展特性、組織能力現(xiàn)狀等要素出發(fā)，針對(duì)性解決具體問題。例如：

針對(duì)組織層級(jí)設(shè)置及組織資源投放效率問題，企業(yè)需要建立動(dòng)態(tài)的組織投放、優(yōu)化與調(diào)整機(jī)制，從而保證整體資源有效應(yīng)性的提升。

針對(duì)業(yè)務(wù)專業(yè)化發(fā)展問題，需要設(shè)計(jì)多元化的組織模式，根據(jù)業(yè)務(wù)屬性、組織能力現(xiàn)狀，匹配個(gè)性化的組織承接模式，推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

針對(duì)工程總承包模式變革，需要重新思考業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的承接與打造模式，從業(yè)務(wù)模式重塑角度上，結(jié)合自身業(yè)務(wù)基礎(chǔ)構(gòu)建組織體系。

針對(duì)業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，系統(tǒng)思考新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的邏輯關(guān)系，構(gòu)建獨(dú)立業(yè)務(wù)體系，建立內(nèi)部協(xié)同機(jī)制，支持業(yè)務(wù)規(guī)?？焖偬嵘?。

面對(duì)行業(yè)環(huán)境變化與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，我們認(rèn)為工程建筑企業(yè)需要從整體上重新審視自身組織體系，打造平臺(tái)化組織，并針對(duì)具體業(yè)務(wù)發(fā)展要求，匹配相應(yīng)的組織變革策略，從而更好的應(yīng)對(duì)自身發(fā)展的挑戰(zhàn)。

三、畢馬威工程建筑行業(yè)組織變革案例分享

某央企二級(jí)大型工程建筑企業(yè)組織變革與轉(zhuǎn)型案例

1、項(xiàng)目背景

該集團(tuán)為國(guó)內(nèi)某大型央企建筑公司的二級(jí)子公司，目前為國(guó)內(nèi)一流的工程建筑承包商，致力于在“十四五”期間成為“中國(guó)領(lǐng)先的綜合建筑服務(wù)商”，逐步向“世界一流綜合建筑服務(wù)商”邁進(jìn)。為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，客戶發(fā)現(xiàn)目前組織發(fā)展面臨如下問題，集團(tuán)內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造能力弱，組織架構(gòu)無(wú)法承載公司業(yè)務(wù)價(jià)值鏈升級(jí)，新業(yè)務(wù)難以高質(zhì)量開展；服務(wù)意識(shí)缺乏，內(nèi)部職能職責(zé)重疊現(xiàn)象突出，缺乏組織主責(zé)能力；集團(tuán)總部對(duì)一線機(jī)構(gòu)“重監(jiān)督、缺賦能”，一線難以發(fā)展自身能力；集團(tuán)內(nèi)部項(xiàng)目制模式發(fā)展滯緩，各專業(yè)系統(tǒng)之間阻隔明顯。面對(duì)組織發(fā)展的難題，客戶希望能夠以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，貼合自身實(shí)際問題，以行業(yè)標(biāo)桿為借鑒，系統(tǒng)性規(guī)劃組織變革的演變路徑與開展步驟。

2、解決方案

在此背景之下，畢馬威基于長(zhǎng)期的組織變革體系研究和服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)該集團(tuán)組織管控模式不清晰、總部對(duì)業(yè)務(wù)一線賦能不足、職能交叉與缺失等問題，結(jié)合該集團(tuán)戰(zhàn)略要求、文化特點(diǎn)及外部最佳標(biāo)桿實(shí)踐，對(duì)集團(tuán)組織與管控架構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)性的優(yōu)化設(shè)計(jì)。具體來(lái)說，本項(xiàng)目主要幫助客戶解決以下5大問題：

整體組織框架和管理模式：

傳統(tǒng)建筑工程企業(yè)一般隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，區(qū)域的深耕，都會(huì)采取區(qū)域號(hào)碼公司的方式，但隨著新業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，對(duì)細(xì)分新業(yè)務(wù)、產(chǎn)品線領(lǐng)域有了更強(qiáng)的專業(yè)能力要求。新業(yè)務(wù)的管理模式、新業(yè)務(wù)與區(qū)域號(hào)碼公司之間的關(guān)系成為了工程建筑企業(yè)的討論熱點(diǎn)。在此項(xiàng)目中，畢馬威幫助集團(tuán)明確了新業(yè)務(wù)以全國(guó)性專業(yè)公司為主、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)以區(qū)域號(hào)碼公司為主的雙線管理模式，并配套設(shè)計(jì)了各分子公司之間的市場(chǎng)營(yíng)銷、履約資源共享激勵(lì)機(jī)制，以更好的支持新業(yè)務(wù)的孵化和能力培育。

集團(tuán)管控模式和總部能力強(qiáng)化：

過去集團(tuán)總部是一個(gè)傳統(tǒng)的管理型總部，隨著近幾年集團(tuán)業(yè)務(wù)和區(qū)域市場(chǎng)的快速擴(kuò)張，集團(tuán)對(duì)各分子公司的專業(yè)指導(dǎo)和賦能不足矛盾更加突出，尤其是新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。集團(tuán)總部管什么、如何管成為集團(tuán)高管關(guān)注的焦點(diǎn)問題。本項(xiàng)目中，畢馬威團(tuán)隊(duì)認(rèn)為要實(shí)現(xiàn)未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)、打造組織力，集團(tuán)必須從傳統(tǒng)管理型總部向強(qiáng)總部轉(zhuǎn)變，并以“把方向、管大局、保落實(shí)”為核心打造“引領(lǐng)、賦能、服務(wù)”型集團(tuán)總部；二級(jí)機(jī)構(gòu)定位為專業(yè)化業(yè)務(wù)管理平臺(tái)、利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)中心，負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)領(lǐng)域或責(zé)任區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效、項(xiàng)目管理等工作；最終形成“強(qiáng)總部、精區(qū)域、細(xì)項(xiàng)目”的三級(jí)管控架構(gòu)，真正實(shí)現(xiàn)自上而下的賦能，推動(dòng)集團(tuán)整體目標(biāo)達(dá)成。

關(guān)鍵管控職能專題梳理與能力提升：

該集團(tuán)過往各職能條線的運(yùn)作模式相對(duì)傳統(tǒng)、各層級(jí)界面劃分存在模糊和不合理的情況，配套機(jī)制缺失、僵化。根據(jù)集團(tuán)工程建造業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理要求，對(duì)設(shè)計(jì)管理、工程總承包、工程項(xiàng)目管理、商務(wù)管理、技術(shù)管理、采購(gòu)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等核心業(yè)務(wù)職能及戰(zhàn)略管理、人力資源、財(cái)務(wù)、數(shù)字化等核心管理職能，進(jìn)行專題討論，明確上述各項(xiàng)核心職能的運(yùn)作模式、各事項(xiàng)在兩級(jí)組織上的分工界面及配套管理機(jī)制等。以人力資源職能為例，在管理模式上，畢馬威幫助該集團(tuán)明確了三支柱模式轉(zhuǎn)型方向；在實(shí)現(xiàn)路徑上，根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)狀近期優(yōu)先搭建人力資源共享中心推動(dòng)內(nèi)部資源集中共享，在新機(jī)構(gòu)中嘗試推行HRBP模式，并不斷強(qiáng)化集團(tuán)人資部的政策制定能力。

部門設(shè)置優(yōu)化和核心職責(zé)梳理：

過往該集團(tuán)機(jī)關(guān)單位設(shè)置過于臃腫，整體運(yùn)營(yíng)效率不高。畢馬威項(xiàng)目組基于組織框架、總部及二級(jí)單位定位、各核心職能專題梳理，對(duì)集團(tuán)總部、二級(jí)機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，推進(jìn)總部機(jī)關(guān)的大部制改革。明確總部、二級(jí)機(jī)構(gòu)各部門職責(zé)中需要補(bǔ)齊、撤銷、強(qiáng)化、合并的職責(zé)要點(diǎn)。與此同時(shí)，畢馬威項(xiàng)目組根據(jù)未來(lái)戰(zhàn)略要求，為該集團(tuán)配套設(shè)計(jì)近期、中遠(yuǎn)期組織架構(gòu)演進(jìn)方案，最終形成組織架構(gòu)優(yōu)化總體方案。

組織變革方案執(zhí)行落地：

在設(shè)計(jì)方案完成后，畢馬威團(tuán)隊(duì)為該集團(tuán)提供了兩個(gè)月的落地實(shí)施輔導(dǎo)服務(wù)，幫助客戶推動(dòng)組織變革落地。在落地輔導(dǎo)期間，畢馬威團(tuán)隊(duì)以組織方案為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了推進(jìn)計(jì)劃表，明確各關(guān)鍵事項(xiàng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)、推進(jìn)方式、主要成果及責(zé)任人。對(duì)于部門職責(zé)說明書、崗位設(shè)置及崗位說明書、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程對(duì)接等專業(yè)性強(qiáng)、實(shí)操難度大的問題，畢馬威顧問陪同客戶進(jìn)行深入研究分析，開展針對(duì)性培訓(xùn)，與客戶共同推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型。

3、項(xiàng)目?jī)r(jià)值

通過本次項(xiàng)目，畢馬威幫助客戶通過遠(yuǎn)景指引法對(duì)組織模式、管控模式、組織架構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)梳理和完善，幫助該集團(tuán)解決了下列問題。

首先，優(yōu)化組織模式，結(jié)合組織能力基礎(chǔ)及未來(lái)改革方向，分別建立區(qū)域管控為主、專業(yè)與區(qū)域雙線管控、專業(yè)管控、總部主導(dǎo)四類組織模式。

第二，調(diào)整管控模式，重新明確總部定位，從管控轉(zhuǎn)向賦能，聚焦“把方向、管大局、拓市場(chǎng)、保落實(shí)”四大核心要素，構(gòu)造平臺(tái)型組織，授權(quán)與賦能一線業(yè)務(wù)單元。

第三，減輕組織負(fù)擔(dān)，取消冗余的管理層，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模，建立機(jī)動(dòng)的工作組，明確主責(zé)、提高組織效率、激發(fā)員工活力。

第四，重建內(nèi)部協(xié)同機(jī)制，明確各單位之間的運(yùn)轉(zhuǎn)關(guān)系與主要責(zé)任，根據(jù)不同的市場(chǎng)化場(chǎng)景，設(shè)計(jì)配套機(jī)制，實(shí)現(xiàn)下屬各二級(jí)單位與總部中心之間的配合與合作，提高項(xiàng)目承接、履約、結(jié)算等環(huán)節(jié)的效率。

第五，迭代組織架構(gòu)，根據(jù)未來(lái)新產(chǎn)品線孵化，梳理產(chǎn)品線自身組織架構(gòu)，配套新增部門與支撐團(tuán)隊(duì)；依據(jù)新市場(chǎng)開發(fā)節(jié)奏，設(shè)計(jì)短期、中期的組織架構(gòu)演進(jìn)重點(diǎn)與路徑。