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前言

中國工程建筑行業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展，目前已進入成熟變革期，行業(yè)整體發(fā)展趨緩，市場集中度不斷提升，行業(yè)利潤連年下滑，工程建筑行業(yè)該如何面對日趨嚴峻的發(fā)展挑戰(zhàn)？同時，隨著BIM、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新一代信息技術(shù)的不斷發(fā)展，以及國家“雙碳”戰(zhàn)略的逐步推進，工程建筑行業(yè)該如何順勢而為，從而在激烈的競爭中脫穎而出？

畢馬威深耕工程建筑行業(yè)多年，全球視野、立足本土，對企業(yè)建造業(yè)務發(fā)展做出前瞻性思考：工程建筑企業(yè)一方面應當在傳統(tǒng)工程建筑業(yè)務基礎上，充分運用自身優(yōu)勢，積極開展多元化布局，挖掘更多新市場、新機遇，加快發(fā)展企業(yè)第二增長曲線；另一方面需要主動擁抱技術(shù)變革，結(jié)合自身業(yè)務特點，洞察行業(yè)趨勢前沿，前瞻布局智慧科技領(lǐng)域，面向未來，搶占先機，著力打造彎道超車發(fā)動機。

一、建筑行業(yè)發(fā)展承壓，智慧科技倒逼升級

1、建筑行業(yè)整體發(fā)展趨緩，市場集中度持續(xù)提升，行業(yè)利潤率連續(xù)下滑，行業(yè)形勢愈發(fā)嚴峻，企業(yè)生存發(fā)展壓力不斷增加

中國工程建筑行業(yè)已步入成熟變革期，工程建筑市場開始逐步向頭部企業(yè)集中，其中以八大上市央企為主，包括中國建筑、中國鐵建、中國中鐵、中國交建、中國電建、中國能建、中國中冶、中國化學。從年新簽訂單情況來看，八大建筑央企的市場占有率逐年上升，已從2011年的25.1%上升至2020年的34.5%，未來工程建筑行業(yè)“強者恒強”的競爭格局仍將持續(xù)。

伴隨行業(yè)競爭的不斷加劇，工程建筑企業(yè)利潤率不斷下滑。根據(jù)中國建筑行業(yè)協(xié)會每年發(fā)布的《建筑業(yè)發(fā)展統(tǒng)計分析》，中國建筑行業(yè)的產(chǎn)值利潤率（利潤總額與總產(chǎn)值之比）從2015年的3.6%下滑至2020年的3.1%，呈現(xiàn)出逐年下滑態(tài)勢，工程建筑企業(yè)生存壓力不斷加大。

2、“雙碳”戰(zhàn)略背景下，勞動力成本上升、精細化管理不足驅(qū)動工程建筑行業(yè)積極擁抱智慧科技

2020年，國家提出“2030年前實現(xiàn)碳達峰”、“2060年前實現(xiàn)碳中和”的發(fā)展目標，而根據(jù)中國建筑節(jié)能協(xié)會公布的數(shù)據(jù)，全國建筑全過程碳排放總量占全國碳排放總量比重超半數(shù)，工程建筑行業(yè)“減碳”勢在必行，如何承接國家“雙碳”戰(zhàn)略要求，是工程建筑行業(yè)所必須面臨的新挑戰(zhàn)。

同時，勞動力緊缺使得建筑業(yè)人工成本迅速上升。根據(jù)國家統(tǒng)計局公布數(shù)據(jù)，中國建筑業(yè)農(nóng)民工數(shù)量由2016年的5550萬人下降至2020年的5226萬人，而月均工資從2016年的3687元提高至2020年的4699元，工程建筑行業(yè)的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式正面臨“招不到、用不起”的巨大挑戰(zhàn)。為避免利潤被進一步蠶食，工程建筑企業(yè)不得不提升精細化管理水平，進一步加強成本、風險、工期等關(guān)鍵要素管控。

二、畢馬威對工程建筑企業(yè)多元化發(fā)展的思考與洞見

1、開展多元化經(jīng)營，培育第二增長曲線

在行業(yè)增長乏力、競爭趨于白熱化的背景下，工程建筑企業(yè)在原有主業(yè)基礎上，需要進行多元化布局，盡快培育出企業(yè)發(fā)展的第二增長曲線。

從市場端來看，業(yè)主對投資、設計、建造、運營一體化的需求越來越多，例如在基礎設施領(lǐng)域，由于投資規(guī)模通常較大，政府往往通過PPP等模式開展項目，而投融資能力和運營能力往往成為企業(yè)贏得市場的關(guān)鍵要素，我們認為，未來具備全價值鏈一體化服務能力的工程建筑企業(yè)將會在激烈的競爭中脫穎而出。因此，我們建議工程建筑企業(yè)在自身建造能力基礎上，加強對投資、設計、運營環(huán)節(jié)的布局，通過“投資驅(qū)動”與“設計引領(lǐng)”，實現(xiàn)全價值鏈資源配置最優(yōu)、綜合競爭力最強。

另一方面，從工程建筑行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游來看，上游包括裝備制造、建材制造等領(lǐng)域，下游包括房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、城市基礎設施運營維護等領(lǐng)域，工程建筑企業(yè)向上游布局，可降低企業(yè)供應鏈成本，強化核心競爭力，向下游布局，可提升企業(yè)盈利水平，穩(wěn)定企業(yè)現(xiàn)金流，合理分散經(jīng)營風險。因此，我們建議工程建筑企業(yè)基于市場吸引力及自身資源稟賦情況，積極開展多元化布局，在與主業(yè)形成協(xié)同效應的同時，逐步提升新業(yè)務的市場競爭力，將之打造成為公司發(fā)展的第二增長曲線。

2、前瞻布局智慧科技，打造彎道超車發(fā)動機

與歐美國家相比，中國工程建筑行業(yè)的工業(yè)化水平尚處于發(fā)展初期，技術(shù)標準有待規(guī)范、商業(yè)模式不清晰都成為阻礙建筑工業(yè)化水平提升的關(guān)鍵問題。與此同時，我們看到國家出臺了一系列促進政策推動建筑工業(yè)化發(fā)展。我們有理由相信，未來裝配式建筑將會成為行業(yè)主流，在工程總承包模式持續(xù)推廣的背景下，兩者結(jié)合將深刻改變建造業(yè)務的產(chǎn)品形態(tài)和業(yè)務運營模式。因此，我們建議行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)應當率先參與裝配式標準制定、BIM技術(shù)研發(fā)等科技能力提升工作，為參與建筑工業(yè)化時代的競爭奠定基礎。

作為被信息技術(shù)改造相對較低的行業(yè)，工程建筑行業(yè)尚有很大空間擁抱新一代信息技術(shù)對建造業(yè)務流程的改造，從而更好的應對安全、進度、成本等方面越來越大的壓力。在此背景下，我們建議工程建筑企業(yè)探索通過新型信息技術(shù)應用打造智慧工地，并與企業(yè)信息系統(tǒng)集成，推進智慧工地大數(shù)據(jù)在運營管理中的應用。通過信息技術(shù)賦能，驅(qū)動傳統(tǒng)業(yè)務模式的變革，為工程建筑企業(yè)的經(jīng)營、生產(chǎn)、監(jiān)督、決策提供深度保障。

三、畢馬威工程建筑企業(yè)新業(yè)務發(fā)展案例分享

1、項目背景

某大型工程建筑企業(yè)是一家成立時間較短、以地鐵、公路、市政工程施工為主業(yè)、年營收規(guī)模不足300億元的建筑央企下屬單位，承接集團“做大做強基礎設施領(lǐng)域業(yè)務，力爭五年營收翻番”的發(fā)展要求，公司提出五年實現(xiàn)營收規(guī)模600億元的發(fā)展目標。而公司整體發(fā)展基礎較為薄弱，現(xiàn)有業(yè)務市場競爭力不強，僅依靠原有業(yè)務難以達成實現(xiàn)“營收翻番”的發(fā)展目標，因此，進入哪些新業(yè)務領(lǐng)域，如何進入并快速突破，如何構(gòu)建最優(yōu)業(yè)務組合并合理匹配戰(zhàn)略目標成為管理層最為關(guān)注的戰(zhàn)略議題。在此背景下，公司開始新一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作，并委托畢馬威團隊協(xié)助完成此次項目。

2、解決方案

本次項目以畢馬威戰(zhàn)略規(guī)劃方法論為基礎，分五個階段逐步推進，期間與公司高層領(lǐng)導、各部門、核心骨干等進行多輪次溝通與研討，并與該集團核心管理團隊共同完成此次戰(zhàn)略規(guī)劃工作，確保戰(zhàn)略制定與公司實際情況相匹配。

第一階段：外部環(huán)境分析與公司發(fā)展診斷。

項目組對基礎設施建設行業(yè)所處的宏觀環(huán)境進行分析，并對基礎設施領(lǐng)域中地鐵、鐵路、公路、市政道路、水務環(huán)保等十大細分領(lǐng)域進行深入分析，明晰各細分領(lǐng)域的行業(yè)特征、價值鏈、競爭格局、驅(qū)動因素、發(fā)展趨勢及對公司的影響。還對智慧工地、建筑工業(yè)化、智慧基礎設施等五大智慧科技領(lǐng)域及十二大細分領(lǐng)域進行分析掃描，明確行業(yè)的發(fā)展趨勢、行業(yè)壁壘、關(guān)鍵成功因素等要素。同時，通過訪談調(diào)研等方式開展內(nèi)部診斷，從戰(zhàn)略、業(yè)務、區(qū)域、組織、核心職能等多個維度，幫助公司識別自身核心資源稟賦。

第二階段：業(yè)務選擇與組合定位。

在行業(yè)分析與內(nèi)部診斷基礎上，與公司高層共創(chuàng)，提出了“成為國內(nèi)基礎設施領(lǐng)域一流投資建造服務商”的總體戰(zhàn)略定位。利用“業(yè)務競爭力/資源能力匹配度-市場吸引力矩陣”模型，對已有業(yè)務、潛在新業(yè)務的細分領(lǐng)域進行分析與選擇，識別未來可重點發(fā)展/進入的細分領(lǐng)域，同時，基于公司自身業(yè)務特點及行業(yè)發(fā)展，篩選智慧科技領(lǐng)域中可進入的潛在細分領(lǐng)域短名單。運用“戰(zhàn)略三層面理論模型”，對公司各業(yè)務單元進行重新組合與定位，明確以地鐵、市政道路、水務環(huán)保為一類業(yè)務，作為公司近期發(fā)展的核心支撐，以高速公路、鐵路、機場為二類業(yè)務，作為中期重點發(fā)展的新增長點，以智慧工地、建筑工業(yè)化、BIM、智慧交通、綠色基礎設施為三類業(yè)務，作為面向未來的業(yè)務機會，并對各業(yè)務和總體規(guī)模進行財務測算，合理規(guī)劃各業(yè)務單元發(fā)展目標。

第三階段：明確核心戰(zhàn)略舉措與路徑。

從價值鏈、競爭群體、業(yè)務模式等多個維度，針對各業(yè)務單元分別開展專題研究，明晰各業(yè)務單元關(guān)鍵發(fā)展策略。針對新業(yè)務單元，通過對標行業(yè)標桿，在充分借鑒行業(yè)最佳實踐成功經(jīng)驗的基礎上，制定新業(yè)務單元的發(fā)展策略，并規(guī)劃未來發(fā)展路徑。同時，以各業(yè)務單元發(fā)展策略為輸入，識別出未來需要重點提升投融資能力、設計能力、運營能力等六大關(guān)鍵能力，并以此為輸入，幫助推動職能戰(zhàn)略制定，為戰(zhàn)略落地提供支撐和保障。

第四階段：戰(zhàn)略共識與宣貫。

在戰(zhàn)略規(guī)劃制定的各個階段，我們與公司高層及核心中層進行多次溝通與研討，確保戰(zhàn)略的共識。在戰(zhàn)略規(guī)劃制定完成后，我們幫助該公司設計了多層次的戰(zhàn)略宣貫環(huán)節(jié)，從而進一步讓全公司對未來的發(fā)展方向形成理解與共識，為之后的戰(zhàn)略規(guī)劃實施奠定基礎。

第五階段：明確年度重點任務與制定行動計劃。

戰(zhàn)略規(guī)劃完成宣貫后，我們還幫助該公司對整體戰(zhàn)略規(guī)劃進行“戰(zhàn)略解碼”，推動各單位、各部門基于自身發(fā)展定位/職能定位，明確各單位、各部門的“必勝戰(zhàn)役”以及年度行動計劃，并與績效考核掛鉤，確保公司戰(zhàn)略的有效落實。

3、項目價值

通過本次項目，該公司的核心領(lǐng)導層對自身具備的能力基礎有了更為客觀的認識，并對基礎設施領(lǐng)域各細分行業(yè)發(fā)展特征與趨勢、智慧科技等新興領(lǐng)域的前沿發(fā)展動態(tài)有了更清晰、更深刻的理解，從而能夠更好地把握公司未來發(fā)展方向，降低公司新業(yè)務拓展的試錯成本，提升新業(yè)務的發(fā)展效率。同時，通過本次項目，幫助客戶制定支撐戰(zhàn)略達成的業(yè)務發(fā)展策略與關(guān)鍵職能規(guī)劃，并形成了各單位、各部門行動計劃，確保了公司戰(zhàn)略的有效落地。