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一、引言

存貨是把雙刃劍，充足的存貨能夠保證企業(yè)及時(shí)應(yīng)對(duì)各種突發(fā)事件，例如生產(chǎn)暫時(shí)中斷、市場(chǎng)需求在短時(shí)間內(nèi)大幅提升等，保障企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。但是，如果企業(yè)的存貨過多，會(huì)占用較多的流動(dòng)資金，降低企業(yè)流動(dòng)資金使用率，無(wú)法將更多的資源投入到核心競(jìng)爭(zhēng)力提升之中。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中通常需要投入倉(cāng)位租金、管理人員費(fèi)用等費(fèi)用來(lái)實(shí)施存貨管理，也會(huì)增加企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。2013—2019年期間，美的集團(tuán)存貨價(jià)值占總資產(chǎn)的比重為8.11%～15.68%。以2019年企業(yè)年報(bào)中的總資產(chǎn)為基數(shù)，每1%的下降就會(huì)釋放約30.2億元的流動(dòng)資金。當(dāng)企業(yè)存貨不足時(shí)，又容易導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法應(yīng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的突發(fā)情況，無(wú)法滿足超過預(yù)測(cè)的那部分需求而失去銷售機(jī)會(huì)。

優(yōu)秀的存貨管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，不僅得到企業(yè)管理層的廣泛重視，也成為學(xué)術(shù)界研究的重點(diǎn)對(duì)象。通過企業(yè)存貨管理研究可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本與效益之間的平衡，為企業(yè)貢獻(xiàn)更多的利潤(rùn)。盈利能力是上市公司企業(yè)運(yùn)營(yíng)健康程度的重要指標(biāo)，通過高效存貨管理不僅能夠釋放更多的流動(dòng)資金，而且能壓縮存貨管理成本，提升企業(yè)盈利能力。

二、存貨管理理論詮釋及美的集團(tuán)相關(guān)概況

存貨管理也稱庫(kù)存管理，指的是用于確定和維持必要的存貨水平的流程，以確?？蛻粲唵文芗皶r(shí)且恰當(dāng)?shù)氐玫铰男小Ｒ彩菫楸３制髽I(yè)中各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，圍繞存貨所展開的保管、運(yùn)輸、進(jìn)出庫(kù)、清點(diǎn)等活動(dòng)，對(duì)安全庫(kù)存量、庫(kù)存水平、何時(shí)進(jìn)出等業(yè)務(wù)活動(dòng)做出經(jīng)濟(jì)合理的決策。存貨管理經(jīng)營(yíng)理論與模式主要包括：一是及時(shí)存貨管理理論，指通過對(duì)企業(yè)生產(chǎn)和存貨的合理安排，減少甚至消除等待時(shí)間和存貨準(zhǔn)備。二是供應(yīng)商庫(kù)存管理模式，指上下游企業(yè)共享同一存貨管理框架，上游企業(yè)可以對(duì)下游企業(yè)的庫(kù)存及訂貨情況系統(tǒng)化和集成化的管控。三是聯(lián)合庫(kù)存管理模式，指企業(yè)和供應(yīng)商共同建立庫(kù)存協(xié)調(diào)中心，并同步運(yùn)作，減少甚至消除供應(yīng)商供應(yīng)過程中由于信息溝通不及時(shí)造成的需求誤區(qū)。

存貨管理重要價(jià)值體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是能夠保障企業(yè)生產(chǎn)和銷售過程中對(duì)生產(chǎn)材料和產(chǎn)品的需求；二是保證采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)能夠正常有序進(jìn)行；三是避免因盲目采購(gòu)出現(xiàn)的庫(kù)存呆滯，而造成倉(cāng)儲(chǔ)成本的增加，也可彌補(bǔ)因?qū)κ袌?chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，導(dǎo)致訂單需求增大而出現(xiàn)的缺貨成本。降低企業(yè)成本是首要目標(biāo)，通過存貨管理及合理的預(yù)測(cè)，可減少企業(yè)存貨的取得成本、儲(chǔ)存成本和缺貨成本。通過降低成本、減少庫(kù)存，提高資金使用率，是企業(yè)資金管理的重要內(nèi)涵。因此，在企業(yè)管理過程中，管理者需加強(qiáng)對(duì)存貨管理的重視，運(yùn)用不同的管理方法，最大限度地發(fā)揮存貨的使用價(jià)值，減少不良庫(kù)存，使得企業(yè)的資金運(yùn)用更具靈活性，促進(jìn)企業(yè)整體價(jià)值的提升。

表1 美的集團(tuán)2015—2019年存貨額度及占比統(tǒng)計(jì)表

圖1 美的集團(tuán)2015—2019年存貨額度及占比變化圖

圖2 美的集團(tuán)2015—2019年存貨組成變化統(tǒng)計(jì)圖

美的集團(tuán)產(chǎn)品覆蓋幾乎所有家電類別，擁有全球領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)鏈，目前其市場(chǎng)影響范圍已經(jīng)基本覆蓋全球。美的集團(tuán)在全國(guó)擁有14個(gè)生產(chǎn)基地，同時(shí)在國(guó)外還建有海外生產(chǎn)基地配合其全球發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)美的集團(tuán)2019年度報(bào)告，營(yíng)業(yè)總收入為2782億元，在全球范圍內(nèi)建立34個(gè)生產(chǎn)基地和260個(gè)物流中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，考慮到其龐大的年銷售額和數(shù)百個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心，有必要系統(tǒng)研究美的集團(tuán)的存貨管理問題，分析其困境并探究根源，提出相關(guān)針對(duì)性建議。

（一）存貨占比

根據(jù)美的集團(tuán)2015—2019年年報(bào)數(shù)據(jù)，對(duì)其存貨構(gòu)成比例計(jì)算。如表1所示，反映美的集團(tuán)2015—2019年存貨額度及占比具體統(tǒng)計(jì)情況。如圖1所示，是美的集團(tuán)2015—2019年存貨額度及占比動(dòng)態(tài)變化情況。從2015年開始，美的集團(tuán)的存貨總額以及存貨在總資產(chǎn)中的占比均呈總體上升的趨勢(shì)。

（二）存貨構(gòu)成

如圖1所示，反映美的集團(tuán)2015—2019年存貨組成情況分析。如圖2所示，反映美的集團(tuán)2015—2019年存貨組成動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì)。2015—2019年以來(lái)美的集團(tuán)存貨組成中庫(kù)存商品占比較高，年均為68.3%；其次為原材料，年均占比為17.0%；再次為已完工未結(jié)算產(chǎn)品，年均占比為12.9%。

參考美的、格力和海信2015—2019年報(bào)，提取其中庫(kù)存構(gòu)成對(duì)比分析?？紤]到各年報(bào)之間庫(kù)存構(gòu)成劃分各不相同，為方便對(duì)比分析，將所有庫(kù)存劃分為原材料、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品三大類；其中產(chǎn)成品包括庫(kù)存商品、已完工未結(jié)算等細(xì)分種類。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析，如圖3至5所示，是美的、格力和海信三家企業(yè)庫(kù)存的原材料、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品，在總存貨中所占比率在2015—2019年間的變化趨勢(shì)。

美的集團(tuán)與海信電器的存貨結(jié)構(gòu)基本相似，各年產(chǎn)成品占80%左右；其次為原材料，占比在10%～20%之間；最低為在產(chǎn)品，占比在10%以下。但是格力電器，其存貨中占比最高也為產(chǎn)成品，但是僅在50%左右；其次為原材料，占比在30%～40%之間；最后為在產(chǎn)品，占比在10%左右。

從橫向變化來(lái)看，近些年來(lái)美的集團(tuán)和海信電器的存貨構(gòu)成基本穩(wěn)定；但是格力電器構(gòu)成變化波動(dòng)較大，原材料占比在26.0%～44.3%之間波動(dòng)，在產(chǎn)品占比在7.9%～16.9%之間波動(dòng)，產(chǎn)成品占比基本穩(wěn)定，在47.3%～57.1%之間波動(dòng)。

（三）存貨周轉(zhuǎn)效率

為準(zhǔn)確評(píng)估美的集團(tuán)的存貨管理效率，本次結(jié)合2015—2019年年報(bào)數(shù)據(jù)分析美的集團(tuán)以及格力電器、海信家電的存貨管理指標(biāo)，從橫向?qū)Ρ群涂v向分析兩個(gè)角度評(píng)估美的集團(tuán)的存貨管理效率。

如圖6所示，為三家企業(yè)2015—2019年存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)變化統(tǒng)計(jì)結(jié)果。評(píng)估期內(nèi)美的集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)呈現(xiàn)先增加后降低的趨勢(shì)，最高值為2016年的8.87次，近兩年來(lái)又逐漸回落至2019年的6.38次；格力電器總體呈先上升后下降的趨勢(shì)，最高為2016年的7.88次，2018—2019年降幅最大，2019年其存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)為6.51次；海信家電總體呈逐漸增加的趨勢(shì)，2018—2019年基本趨于穩(wěn)定，最高值為2018年的9.18次。

如圖7所示，為三家企業(yè)2015—2019年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)變化統(tǒng)計(jì)結(jié)果。評(píng)估期內(nèi)美的集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)呈現(xiàn)先下降后上升的趨勢(shì)，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)最低值為2016年的40.6天，近兩年來(lái)又逐漸上升至56.47天，2018—2019年基本趨于穩(wěn)定；格力電器總體呈現(xiàn)先下降后上升的趨勢(shì)，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)最低值為2016年的45.69天，最高值為2019年的55.31天，2018—2019年增幅較大；海信家電總體呈先下降后上升的趨勢(shì)，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)最高值為2019年的55.44次，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)最低值為2018年的39.2次，2018—2019年增幅明顯。

圖3 2015—2019年原材料在企業(yè)存貨占比變化趨勢(shì)圖

圖4 2015—2019年在產(chǎn)品在企業(yè)存貨占比變化趨勢(shì)圖

圖5 2015—2019年產(chǎn)成品在企業(yè)存貨占比變化趨勢(shì)圖

圖6 2015—2019年企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)變化統(tǒng)計(jì)圖

三、美的集團(tuán)存貨管理當(dāng)前存在的問題

（一）銷售預(yù)算制度比較薄弱，采購(gòu)計(jì)劃缺乏動(dòng)態(tài)適應(yīng)性

調(diào)研結(jié)果顯示，采購(gòu)部門在集團(tuán)內(nèi)部具有很強(qiáng)的獨(dú)立性，采購(gòu)計(jì)劃編制的主要依據(jù)是各生產(chǎn)部門上報(bào)的采購(gòu)計(jì)劃以及存貨管理中心的庫(kù)存統(tǒng)計(jì)報(bào)表。采購(gòu)計(jì)劃編制過程中很少與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行直接交流和溝通，也不會(huì)評(píng)估業(yè)務(wù)部門采購(gòu)計(jì)劃的合理性；采購(gòu)?fù)瓿芍蟛虐l(fā)現(xiàn)不同部門有重復(fù)上報(bào)的情況，對(duì)企業(yè)流動(dòng)資金和庫(kù)存管理費(fèi)用造成極大的浪費(fèi)。公司采購(gòu)部門與庫(kù)存管理中心缺少溝通，無(wú)法獲取企業(yè)既有庫(kù)存的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，采購(gòu)計(jì)劃編制時(shí)無(wú)法有效協(xié)調(diào)既有庫(kù)存、庫(kù)存分配和企業(yè)庫(kù)存結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。采購(gòu)計(jì)劃編制的重要限定條件是企業(yè)當(dāng)期的生產(chǎn)計(jì)劃和材料預(yù)算。家電市場(chǎng)銷售額處于不斷變動(dòng)之中，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃也會(huì)臨時(shí)調(diào)整，但是采購(gòu)計(jì)劃仍然按照期初制定的生產(chǎn)計(jì)劃編制，缺乏靈活的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，很可能造成庫(kù)存不足或者庫(kù)存過多的情況。

圖7 2015—2019年企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)變化統(tǒng)計(jì)圖

圖8 2019年家電行業(yè)投訴量占比統(tǒng)計(jì)圖

（二）產(chǎn)品質(zhì)檢工作有待完善，產(chǎn)品質(zhì)量投訴率高

調(diào)研結(jié)果顯示，美的集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)檢工作僅覆蓋完工產(chǎn)品，對(duì)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)中的各工序產(chǎn)品沒有成文的檢查標(biāo)準(zhǔn)，上道工序的產(chǎn)品是否滿足本道工序的生產(chǎn)要求主要依靠一線工人的經(jīng)驗(yàn)判斷。當(dāng)一線工人工作時(shí)間較短，沒有充足的判斷經(jīng)驗(yàn)或者出現(xiàn)判斷失誤時(shí)，容易造成出廠產(chǎn)品質(zhì)量不合格或者報(bào)廢。美的集團(tuán)編制原材料采購(gòu)計(jì)劃時(shí)，會(huì)刻意乘以安全系數(shù)來(lái)彌補(bǔ)由于產(chǎn)品不合格或報(bào)廢造成的原材料增加，以加大企業(yè)存貨儲(chǔ)備。如圖8所示，是2020年3.15發(fā)布的家電行業(yè)投訴量占比的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。美的集團(tuán)產(chǎn)品投訴數(shù)量占行業(yè)數(shù)量的4.57%，位居第五位；這與產(chǎn)品出庫(kù)時(shí)質(zhì)量檢驗(yàn)工作不完善有非常大的關(guān)系。

（三）信息傳遞渠道存在某些障礙，造成信息流通滯后

目前，美的集團(tuán)雖然已經(jīng)配備POS系統(tǒng)、BI系統(tǒng)、手持PDA等信息采集系統(tǒng)，但因后臺(tái)系統(tǒng)開發(fā)和管理不完善，對(duì)這些傳遞回來(lái)的信息很難實(shí)現(xiàn)同步處理與整合，這將限制公司的分析和預(yù)測(cè)等二次開發(fā)。美的集團(tuán)供應(yīng)鏈?zhǔn)怯筛鱾€(gè)節(jié)點(diǎn)的上游原材料供應(yīng)商、制造商、下游分銷商和直營(yíng)店所構(gòu)成，每個(gè)節(jié)點(diǎn)上的公司都擁有大量有效信息，包括供需狀況、庫(kù)存情況、銷售預(yù)測(cè)、營(yíng)業(yè)計(jì)劃等。這些數(shù)據(jù)信息由供應(yīng)鏈上不同節(jié)點(diǎn)的公司提供，但由于利益和競(jìng)爭(zhēng)的存在，各方為維護(hù)自己的利益，而選擇將這些信息作為內(nèi)部資源，基本不對(duì)外公開，即便公開也是經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)，幾乎沒有參考意義。信息傳遞渠道不通暢，導(dǎo)致預(yù)算工作開展時(shí)，各部門無(wú)法及時(shí)獲取相應(yīng)的信息來(lái)編制預(yù)算，財(cái)務(wù)部無(wú)法驗(yàn)證、核實(shí)各部門編制預(yù)算所使用的數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性，在預(yù)算下發(fā)后，無(wú)法監(jiān)督和跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況。

（四）材料供應(yīng)商變動(dòng)甚大，影響穩(wěn)定供貨的正常流程

美的集團(tuán)部分生產(chǎn)基地或者子公司為降低自身庫(kù)存管理成本，采用多頻次，少量的采購(gòu)策略，受生產(chǎn)影響，采購(gòu)批次之間數(shù)量變化較大。該種采購(gòu)模式下美的集團(tuán)能夠充分控制其庫(kù)存成本，但是需要原材料供應(yīng)商在短時(shí)間內(nèi)多次為美的集團(tuán)發(fā)貨。在材料價(jià)格不變的情況下，人工成本和物流成本的增加會(huì)嚴(yán)重壓縮供應(yīng)商的利潤(rùn)率。此外，每次采購(gòu)之前美的集團(tuán)都要同原料供應(yīng)商溝通，增加溝通成本。當(dāng)批次之間時(shí)間差距較小時(shí)，很容易造成溝通和理解錯(cuò)誤，增加溝通難度。這種采購(gòu)方式有利于美的集團(tuán)，但是不利于材料供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)，成本高、頻率高、單批次數(shù)量少、利潤(rùn)低，嚴(yán)重挫傷供應(yīng)商的供貨積極性，不利于美的集團(tuán)的生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)。

（五）產(chǎn)品入庫(kù)不夠準(zhǔn)時(shí)，驗(yàn)收程序有失規(guī)范

產(chǎn)品入庫(kù)驗(yàn)收是企業(yè)庫(kù)存管理的重要環(huán)節(jié)，是庫(kù)存產(chǎn)品、原材料質(zhì)量和數(shù)量的根本保障。調(diào)研結(jié)果顯示，企業(yè)采購(gòu)入庫(kù)驗(yàn)收過程中只有遇到數(shù)量或金額偏差較大時(shí)，才會(huì)拒絕入庫(kù)簽字并且啟動(dòng)調(diào)查程序。企業(yè)質(zhì)監(jiān)部門僅僅參與A類和B類物資的驗(yàn)收工作，對(duì)于C類物資質(zhì)量和數(shù)量的驗(yàn)收都由庫(kù)存管理中心獨(dú)立開展。對(duì)于具有長(zhǎng)期業(yè)務(wù)往來(lái)的供應(yīng)商，企業(yè)僅僅對(duì)其產(chǎn)品實(shí)施外觀和數(shù)量的檢驗(yàn)，在生產(chǎn)任務(wù)較重時(shí)甚至免于檢驗(yàn)，入庫(kù)驗(yàn)收制度淪為形式，無(wú)法起到質(zhì)量和數(shù)量檢驗(yàn)的作用。根據(jù)企業(yè)既有的月度盤點(diǎn)制度，現(xiàn)場(chǎng)盤點(diǎn)工作完成與管理層接收到報(bào)表之間有較長(zhǎng)的時(shí)間差，造成當(dāng)時(shí)庫(kù)存與報(bào)表數(shù)據(jù)有明顯差異的情況，增加盤點(diǎn)的工作量與多次復(fù)核的人工成本。

四、美的集團(tuán)存貨管理問題原因分析

（一）預(yù)測(cè)精細(xì)度較低，訂單需求預(yù)測(cè)方法欠佳

很多情況下，美的集團(tuán)在預(yù)測(cè)銷售時(shí)所使用的方法過于簡(jiǎn)單，僅依靠每個(gè)加盟店和直營(yíng)店近幾季的歷史數(shù)據(jù)以及歷史銷售情況，結(jié)合管理層的“市場(chǎng)研判”“市場(chǎng)預(yù)測(cè)”酌情增減。這樣的預(yù)測(cè)沒有經(jīng)過科學(xué)和系統(tǒng)的調(diào)研，難以保證預(yù)測(cè)結(jié)果精度。在做預(yù)測(cè)時(shí)，沒有重視每個(gè)店鋪所處的地理位置、地區(qū)顧客偏好、客流量等其他因素，沒有關(guān)注不同區(qū)域、實(shí)時(shí)監(jiān)控銷售數(shù)據(jù)。在當(dāng)今這個(gè)市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，新產(chǎn)品、新銷售渠道層出不窮，家電價(jià)格波動(dòng)不定的大環(huán)境下，以過去的銷售數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，風(fēng)險(xiǎn)較大。銷售部門在使用這些數(shù)據(jù)預(yù)算時(shí)，僅完成匯總預(yù)算表格，沒有去核實(shí)其真實(shí)性和可靠性。例如：過去的銷售數(shù)據(jù)里包含打折促銷的這部分銷售量，對(duì)于這部分銷售量沒有剔除出去，在這個(gè)基礎(chǔ)上做出來(lái)的銷售預(yù)算必然會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重偏離實(shí)際銷售。

（二）缺乏全流程管控意識(shí)，內(nèi)部控制效果較差

為保證企業(yè)預(yù)算計(jì)劃編制的科學(xué)合理性，財(cái)務(wù)部門下設(shè)預(yù)算控制組，其主要職責(zé)是審核各生產(chǎn)部門上報(bào)的預(yù)算，并將調(diào)整后的預(yù)算下發(fā)至各生產(chǎn)部和采購(gòu)部。目前，企業(yè)已經(jīng)建立存貨管理成本控制制度，其評(píng)估因素主要包括當(dāng)期生產(chǎn)計(jì)劃是否如期開展，生產(chǎn)部門是否按照計(jì)劃利用生產(chǎn)材料，生產(chǎn)過程中是否出現(xiàn)材料短缺的情況，產(chǎn)品成本在銷售價(jià)格以及市場(chǎng)平均價(jià)格的占比等。可見，企業(yè)存貨成本控制主要集中在事后控制，缺乏事前的預(yù)防控制。同時(shí)，為保證生產(chǎn)過程中有充足的原材料，生產(chǎn)部門調(diào)高采購(gòu)計(jì)劃，已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)成為常態(tài)；預(yù)算計(jì)劃也就失去開展庫(kù)存成本事前控制的意義。由于原材料充足，生產(chǎn)過程中經(jīng)常出現(xiàn)丟失和浪費(fèi)等現(xiàn)象，不利于庫(kù)存總量和成本的控制。

（三）相關(guān)職能部門配合失調(diào)，缺乏通暢的信息共享機(jī)制

企業(yè)采購(gòu)流程實(shí)施過程中涉及到多個(gè)部門，包括采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、工程部和存貨管理中心。根據(jù)調(diào)研，集團(tuán)采購(gòu)物資的運(yùn)輸由工程部負(fù)責(zé)。這種工作分工會(huì)弱化采購(gòu)部在整個(gè)流程中的作用，導(dǎo)致部門之間信息不對(duì)等，各部門無(wú)法確定自己在整個(gè)采購(gòu)流程工作中的目的和作用，無(wú)法制定科學(xué)的采購(gòu)計(jì)劃。倉(cāng)管人員存貨的入庫(kù)和出庫(kù)信息在上傳至ERP系統(tǒng)時(shí)，會(huì)由于人為原因滯后，導(dǎo)致存貨管理部門及財(cái)務(wù)部門工作人員無(wú)法及時(shí)獲取存貨變動(dòng)信息，無(wú)法對(duì)存貨數(shù)據(jù)有效分析。這是企業(yè)內(nèi)部信息共享不順暢造成的后果。企業(yè)與供應(yīng)商之間的信息共享也會(huì)滯后，對(duì)每月底開展的存貨暫估入賬和供應(yīng)商存貨管理等造成困擾。

（四）供應(yīng)商管理效率偏低，選擇的方法存在缺陷

隨著美的集團(tuán)產(chǎn)品種類和銷售量的逐年增高，與企業(yè)合作的供應(yīng)商數(shù)量也逐漸增長(zhǎng)。調(diào)研結(jié)果顯示，目前企業(yè)開展供應(yīng)商選擇和評(píng)估過程中，會(huì)更多地考慮供應(yīng)商提供的材料報(bào)價(jià)，對(duì)供應(yīng)商信用、交易成功率、能否準(zhǔn)時(shí)交付、供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)的歷史業(yè)績(jī)、是否具備短時(shí)間內(nèi)提升供貨能力的生產(chǎn)力、能否提供完善的售后服務(wù)等因素考慮不足，給后續(xù)與供應(yīng)商的合作留下巨大隱患。如果供應(yīng)商提供的貨物質(zhì)量不達(dá)標(biāo)或者交付不及時(shí)，都會(huì)對(duì)企業(yè)的正常生產(chǎn)造成嚴(yán)重影響；企業(yè)重新采購(gòu)或者更換供應(yīng)商也會(huì)增加額外的存貨成本，加大產(chǎn)品成本。

（五）驗(yàn)收權(quán)責(zé)界定模糊不清，加大入庫(kù)質(zhì)檢風(fēng)險(xiǎn)損失

權(quán)責(zé)分離制度和統(tǒng)一作業(yè)流程中不同崗位之間的相互約束是企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵。采購(gòu)崗位和驗(yàn)收崗位是保障企業(yè)采購(gòu)貨物質(zhì)量的重要機(jī)制。調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)大部分貨物是在夜間送達(dá)，對(duì)于部分重要程度較低的B類和C類貨物沒有驗(yàn)收人員驗(yàn)收，而是由采購(gòu)人員同時(shí)行使驗(yàn)收和采購(gòu)的職責(zé)，直接入庫(kù)，也缺少企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門的監(jiān)督。這種情況下采購(gòu)人員既是檢查方又是被檢查方，沒有權(quán)責(zé)分離，也不會(huì)接受其他崗位的監(jiān)督，不僅貨物質(zhì)量和數(shù)量無(wú)法得到保證，甚至容易滋生崗位腐敗。若這種行為成為常態(tài)，也不利于采購(gòu)人員、驗(yàn)收人員和內(nèi)部質(zhì)檢人員專業(yè)能力的增強(qiáng)，很難推動(dòng)日常庫(kù)存管理工作水平的提升。

五、美的集團(tuán)存貨管理的對(duì)策建議

（一）優(yōu)化資源配置與信息溝通，提高銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度

及時(shí)獲得準(zhǔn)確的市場(chǎng)銷售情況，消費(fèi)者需求信息和產(chǎn)品運(yùn)輸信息是美的集團(tuán)銷售預(yù)測(cè)精度的重要影響因素，而構(gòu)建美的集團(tuán)、供應(yīng)商和銷售商三者信息共享平臺(tái)能夠有效解決此類問題。銷售商深入產(chǎn)品市場(chǎng)中，能夠及時(shí)獲取市場(chǎng)行情和消費(fèi)者需求的變化情況；同時(shí)利用銷售商自身產(chǎn)品需求來(lái)確定銷售預(yù)測(cè)，能夠有效提升銷售商的積極性和精準(zhǔn)度。主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：首先，銷售預(yù)測(cè)是基于經(jīng)銷商的預(yù)測(cè)得到的，需要對(duì)其精度承擔(dān)相應(yīng)的后果。其次，如果預(yù)測(cè)值偏高，美的集團(tuán)可以通過相關(guān)規(guī)則要求經(jīng)銷商主動(dòng)提高銷售量，彌補(bǔ)預(yù)測(cè)誤差；如果預(yù)測(cè)值偏低，美的集團(tuán)仍會(huì)按照銷售預(yù)測(cè)額發(fā)貨。從經(jīng)銷商的角度，預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)過高或者過低都是不利的，為此必須科學(xué)準(zhǔn)確地做好相關(guān)預(yù)測(cè)。

（二）充分利用SAP系統(tǒng)，不斷改善存貨發(fā)貨流程

充分利用企業(yè)SAP操作系統(tǒng)，形成閉合的存貨發(fā)貨流程。首先，存貨管理中心收到業(yè)務(wù)部的請(qǐng)料申請(qǐng)之后，登錄SAP系統(tǒng)查看具體的申請(qǐng)內(nèi)容。其次，梳理申請(qǐng)內(nèi)容并在系統(tǒng)中查看相應(yīng)存貨的現(xiàn)狀。第三，若倉(cāng)庫(kù)中有充足的存貨，管理人員需仔細(xì)核對(duì)各批次材料的入庫(kù)時(shí)間，并按照先進(jìn)先出的原則選擇出庫(kù)庫(kù)存。如庫(kù)存不足，可從其他倉(cāng)庫(kù)中調(diào)貨，或者與申請(qǐng)部門溝通是否可以使用同類型存貨代替；若存貨不足并且無(wú)法代替，可向采購(gòu)部門發(fā)出采購(gòu)申請(qǐng)，并將情況及時(shí)通過系統(tǒng)通報(bào)申請(qǐng)部門。最后，通過系統(tǒng)向倉(cāng)儲(chǔ)中心發(fā)出發(fā)貨請(qǐng)求，及時(shí)安排發(fā)貨和運(yùn)輸。

（三）建立健全供應(yīng)鏈資源共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)存貨智能管理的可視化

充分利用ERP等管理模式，提升管理自動(dòng)化和信息化程度。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用能夠有效提升企業(yè)內(nèi)部各工作流程的效率，將更多的資源分配于企業(yè)核心技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)能力的提升過程；同時(shí)，與人工管理相比，ERP系統(tǒng)管理的精度和效果也有明顯提升，逐漸實(shí)現(xiàn)內(nèi)部辦公自動(dòng)化。以ERP系統(tǒng)為框架，覆蓋美的集團(tuán)及其供應(yīng)商的信息流，可以有效提升供應(yīng)商對(duì)企業(yè)供貨需求的響應(yīng)速度，降低企業(yè)存貨量和存貨管理成本。ERP系統(tǒng)運(yùn)行過程中需在滿足企業(yè)自身管理需求的基礎(chǔ)上，保證對(duì)供應(yīng)商的信息共享度。通過系統(tǒng)提醒和預(yù)警等功能，供應(yīng)商可以根據(jù)企業(yè)庫(kù)存變化及時(shí)準(zhǔn)備存貨，當(dāng)企業(yè)發(fā)起供貨訂單時(shí)能夠在最短時(shí)間內(nèi)做出響應(yīng)。而企業(yè)也可以通過系統(tǒng)獲取貨物加工、發(fā)送和運(yùn)輸?shù)募皶r(shí)信息，做好驗(yàn)收和入庫(kù)準(zhǔn)備。

（四）加強(qiáng)供應(yīng)商檔案管理，倡導(dǎo)低成本戰(zhàn)略創(chuàng)新

改善與供應(yīng)商的關(guān)系，提高供貨積極性。對(duì)與美的集團(tuán)生產(chǎn)廠家距離較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，可將集團(tuán)倉(cāng)儲(chǔ)中心或者其他區(qū)域的倉(cāng)位以租賃的形式給供貨商使用，既能夠獲得租金，也能夠降低供貨時(shí)間，保證集團(tuán)生產(chǎn)的連續(xù)性。對(duì)于供貨商來(lái)說，此方案能夠充分控制和降低貨物運(yùn)輸成本。在與許多供貨商之間建立實(shí)時(shí)信息交流和溝通平臺(tái)，鼓勵(lì)供應(yīng)商主動(dòng)介入產(chǎn)品研發(fā)、方案設(shè)計(jì)和生產(chǎn)計(jì)劃制定階段，保證或加快工作進(jìn)度，并根據(jù)企業(yè)需求及時(shí)創(chuàng)造性地開展生產(chǎn)和發(fā)貨等相關(guān)工作。重視制度創(chuàng)新，提倡開源節(jié)流，推行低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，借助提升經(jīng)營(yíng)管理能力與優(yōu)化創(chuàng)新服務(wù)品質(zhì)來(lái)降低相關(guān)費(fèi)用開支，盡量減少存貨成本。通過供應(yīng)商的深度參與，能夠有效壓縮其備貨時(shí)間，而合理的利潤(rùn)分配方案也能夠提升供應(yīng)商的積極性。

（五）建立科學(xué)的內(nèi)控制度，完善驗(yàn)收入庫(kù)作業(yè)流程

權(quán)責(zé)分離制度和統(tǒng)一作業(yè)流程中不同崗位之間的相互約束是企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵，所有驗(yàn)收工作需由專人負(fù)責(zé)。首先，驗(yàn)收準(zhǔn)備，驗(yàn)收人員根據(jù)ERP系統(tǒng)中的信息確定采購(gòu)訂單，并準(zhǔn)備驗(yàn)收工具。其次，數(shù)量清點(diǎn)，以采購(gòu)訂單為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)貨物仔細(xì)清點(diǎn)，包括貨物的種類、型號(hào)和數(shù)量等。第三，清點(diǎn)完成之后檢查貨物外包裝，對(duì)于有破壞的貨物要及時(shí)拍照留證并由供貨商簽字。第四，對(duì)外包裝無(wú)破壞的貨物抽樣檢查，要保證抽樣的隨機(jī)性，嚴(yán)格按照貨物說明核對(duì)，對(duì)于抽樣不合格的貨物要及時(shí)拍照留證并由供貨商簽字。最后，將驗(yàn)收單和驗(yàn)收合格貨物交予倉(cāng)庫(kù)管理人員，由其按照存貨管理規(guī)定和倉(cāng)位分布等開展入庫(kù)上架工作。

（六）創(chuàng)立危機(jī)管理預(yù)警機(jī)制，加大新冠疫情治理力度

2020年新冠肺炎疫情期間，受我國(guó)疫情管理措施的影響，企業(yè)實(shí)際銷售額出現(xiàn)大幅下滑。不論是企業(yè)生產(chǎn)材料還是成品庫(kù)存都出現(xiàn)較大幅度的升高，存貨周轉(zhuǎn)率明顯下降。美的集團(tuán)2020年一季度財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，存貨周轉(zhuǎn)率為1.53次，2019年四季度為6.38次。即使企業(yè)在春節(jié)過后陸續(xù)復(fù)工，由于對(duì)未來(lái)市場(chǎng)需求預(yù)期的降低，企業(yè)會(huì)將主要精力集中在去庫(kù)存上，造成復(fù)工不復(fù)產(chǎn)的尷尬局面，而且大量地去庫(kù)存，對(duì)于當(dāng)期的增加值有消極影響。針對(duì)類似新冠肺炎疫情的情況，建議企業(yè)存貨管理部門和銷售風(fēng)險(xiǎn)管理部門及時(shí)關(guān)注政府發(fā)布的疫情信息，合理評(píng)估疫情對(duì)企業(yè)產(chǎn)品銷售和生產(chǎn)造成的影響。當(dāng)疫情有惡化或者蔓延趨勢(shì)時(shí)，及時(shí)降低生產(chǎn)量，消化庫(kù)存，調(diào)整原材料采購(gòu)計(jì)劃，降低由于存貨增加造成的管理成本。

六、結(jié)論

本文以美的集團(tuán)相關(guān)資料和集團(tuán)2015—2019年報(bào)數(shù)據(jù)為依據(jù)，對(duì)其存貨管理指標(biāo)、管理流程和管理現(xiàn)狀分析計(jì)算和總結(jié)，結(jié)果顯示美的集團(tuán)存貨管理仍存在優(yōu)化與上升的空間，如還要正視缺乏全流程管控意識(shí)、預(yù)測(cè)精細(xì)度較低、部門配合失調(diào)等問題。在剖析問題產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上提出充分利用SAP系統(tǒng)，不斷改善存貨發(fā)貨流程；優(yōu)化信息共享工作，提高銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度；構(gòu)建供應(yīng)鏈信息共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)存貨智能管理的可視化；加強(qiáng)供應(yīng)商管理，倡導(dǎo)低成本戰(zhàn)略創(chuàng)新；建立科學(xué)的內(nèi)控制度，完善驗(yàn)收入庫(kù)作業(yè)流程等相應(yīng)的對(duì)策建議。但是由于美的集團(tuán)VMI存貨管理模式實(shí)施資料收集過程中難免有所遺漏，所提問題和相關(guān)應(yīng)對(duì)措施必然存在不足，這些將在以后的研究過程中不斷的完善和改進(jìn)，為美的集團(tuán)存貨管理水平的提升提供有益的借鑒。未來(lái)美的集團(tuán)仍會(huì)在持續(xù)提升供應(yīng)鏈體系的效率、落實(shí)盤貨管理、實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動(dòng)調(diào)節(jié)渠道庫(kù)存水平等方面改善存貨管理制度，推進(jìn)“一盤貨”物流平臺(tái)建設(shè)。