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1 前言

隨著市場經(jīng)濟發(fā)展與國民生產(chǎn)總值的提高，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從最初的市場價格競爭轉(zhuǎn)向了品牌競爭，品牌已經(jīng)變成企業(yè)獨具特色的核心競爭力。眾多企業(yè)家和業(yè)界的學(xué)者從對品牌的關(guān)注，逐漸深化到對品牌戰(zhàn)略的探究，消費者的多元化需求促使許多企業(yè)專注多品牌戰(zhàn)略。而不同的企業(yè)處于不同的市場，企業(yè)文化不同，領(lǐng)導(dǎo)層的個人風(fēng)格不同，對多品牌的理解不同，從而導(dǎo)致企業(yè)所采取的多品牌戰(zhàn)略的效果也各不相同，所以多品牌戰(zhàn)略無法適合所有行業(yè)或企業(yè)。

2 國外企業(yè)品牌延伸案例

2.1 國外企業(yè)成功案例——可口可樂

2.1.1 可口可樂企業(yè)規(guī)模

時至今日，可口可樂公司已經(jīng)成立130多年之久。如今，可口可樂公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋全球200多個國家，銷售的產(chǎn)品包括碳酸飲料、功能型飲料、果汁類、乳類飲品、咖啡和茶類飲品等幾百種飲品。可口可樂的產(chǎn)品日飲用量已經(jīng)超過10億杯[1]。目前，可口可樂公司在飲料行業(yè)中仍穩(wěn)居全球第一的位置。而在2016年，可口可樂全年銷售額為418.63億美元，比2015年下降了5.49%，凈利潤65.27億美元，較2015年下降了11.25%。2019年7月，《財富》世界500強榜單公布，可口可樂公司位列第395位。而在2020年，根據(jù)媒體發(fā)布的“全球快消品企業(yè)市值TOP 100榜單”中的統(tǒng)計，雀巢的企業(yè)年銷售額折合人民幣約6888億元，超過可口可樂位居全球第一。

2.1.2 可口可樂多品牌戰(zhàn)略

可口可樂在原有的汽水產(chǎn)品的基礎(chǔ)上采用多品牌戰(zhàn)略，不斷推出新品，開拓產(chǎn)品線?？煽诳蓸饭静粌H每個產(chǎn)品都具有一個屬于自己的特點，而且在中國出售的所有產(chǎn)品的外包裝上，只有在背面很小一塊面積標(biāo)識“可口可樂”的字樣，包裝正面最顯著的位置只有產(chǎn)品品牌的標(biāo)識。這種使產(chǎn)品品牌高于企業(yè)品牌的營銷方式使每個新產(chǎn)品都以一個獨特的新形象出現(xiàn)，突顯了品牌的獨特形象和定位，在一定程度上與主品牌區(qū)分開，以此提高市場份額。同時可口可樂注重品牌的本土化發(fā)展戰(zhàn)略，在中國市場中占有一定的領(lǐng)先地位。

而在危機營銷方面 ，可口可樂也做到了利用多品牌戰(zhàn)略保護(hù)企業(yè)渡過危機。2011年在我國發(fā)生了果粒奶優(yōu)中毒事件。案發(fā)后經(jīng)過公安機關(guān)的調(diào)查證明，中毒事件的原因不是公司的產(chǎn)品質(zhì)量問題。在案件發(fā)生直到結(jié)案，該飲品的同批次產(chǎn)品被要求全部下架，封存并召回，但是據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，可口可樂公司其他產(chǎn)品的銷量未被此次事件影響。這也充分體現(xiàn)了多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢。企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略，不僅能夠多層次地滿足消費者的個性化需求，在危機營銷過程中還保護(hù)了企業(yè)的其他品牌能夠正常運行，而不受危機品牌的影響。

2.2 國外失敗案例——美國通用

2.2.1 美國通用企業(yè)規(guī)模

美國通用汽車公司起源于1902年的早期通用汽車，而后通用汽車公司(GM)成立于1908年。通用汽車為豐富產(chǎn)品組合，吸引潛在消費者而采用多品牌戰(zhàn)略。在通用汽車的巔峰時期，公司旗下?lián)碛袆e克、雪佛蘭、凱迪拉克多個品牌，入股多家汽車公司[2]。從2005年起，通用汽車的業(yè)績持續(xù)下滑甚至虧損。2007年全年虧損387億美元，2008年通用汽車的市場占有率僅為22%，比上期下降22.7%[3]。其后企業(yè)經(jīng)歷了破產(chǎn)與改革重新上市。2012年，通用汽車全球汽車銷量達(dá)到9285991輛，僅次于豐田汽車集團(tuán)，排名第二。2018年，《財富》世界500強排行榜發(fā)布，通用汽車公司位列21位。世界品牌實驗室編制的《2018世界品牌500強》揭曉，通用汽車公司排名第59位。2019年，入選《財富》世界500強。而2019年9月，近5萬通用汽車工人零點起開始罷工。

2.2.2 美國通用多品牌戰(zhàn)略

隨著通用汽車公司的不斷壯大，旗下品牌不斷增多，通用汽車無法兼顧每一個品牌的發(fā)展，導(dǎo)致沒有任何一個品牌能夠真正拉動銷量。品牌之間界限模糊，定位重疊，甚至出現(xiàn)旗下幾個品牌爭奪一個市場的情況。由于品牌徹底喪失原有的個性，導(dǎo)致通用汽車在短期內(nèi)流失大量忠誠顧客，也造成了公司資源的大量損耗。汽車行業(yè)屬于特殊行業(yè)，相對于快消品而言，消費者對產(chǎn)品的需求更趨向于高品質(zhì)、高性能，過度的市場細(xì)分會增加制造成本和營銷成本。在同類產(chǎn)品中，過多的品牌容易使定位重疊，導(dǎo)致產(chǎn)品趨于同質(zhì)化。所以，汽車行業(yè)在發(fā)展中要避免盲目擴張，保證質(zhì)量，培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)的品牌才是實施多品牌策略的保障和前提。

2.3 國內(nèi)成功案例——海爾集團(tuán)

2.3.1 海爾集團(tuán)企業(yè)規(guī)模

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，旗下?lián)碛泻?、卡薩帝、統(tǒng)帥、美國GE Appliances、新西蘭Fisher & Paykel、日本AQUA、意大利Candy等智能家電品牌；日日順、盈康一生、卡奧斯COSMOPlat等服務(wù)品牌；海爾兄弟等文化創(chuàng)意品牌。2018年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額達(dá)2661億元，同比增長10%；全球利稅總額突破331億元，同比增長10%；生態(tài)收入達(dá)151億元，同比增長75%。如今的海爾集團(tuán)已經(jīng)不再是只生產(chǎn)冰箱的小型家用電器企業(yè)，它可以稱得上是國內(nèi)成功實施多品牌企業(yè)的典型代表。

2.3.2 海爾集團(tuán)多品牌戰(zhàn)略

海爾從冰箱做起，良好的企業(yè)形象使海爾集團(tuán)的新產(chǎn)品更容易被消費者接受。海爾在面對新的市場時，堅持先以原有技術(shù)、特長和經(jīng)驗為基礎(chǔ)開發(fā)新產(chǎn)品，再慢慢向外擴大自己的業(yè)務(wù)范圍[4]。從白色家電到黑色家電，從洗衣機、熱水器到電腦、手機，海爾集團(tuán)旗下的品牌也越來越多，并且消費者在不知不覺中也逐漸接受了這些品牌。隨后，海爾逐漸向其他行業(yè)發(fā)展，創(chuàng)立了一個屬于自己旗下的綜合服務(wù)品牌——日日順(旗下有日日順物流、日日順健康、日日順樂家等產(chǎn)業(yè)平臺)。實施多品牌戰(zhàn)略時不可急于求成，要以一定的品牌優(yōu)勢為基礎(chǔ)。這必須要歸功于腳踏實地地專注科學(xué)化的品牌開發(fā)，并且在多品牌的實施中應(yīng)注意規(guī)避風(fēng)險[5]。

2.4 國內(nèi)失敗案例——格力電器

2.4.1 格力電器企業(yè)規(guī)模

格力電器創(chuàng)立于1991年，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的國際化家電企業(yè)，擁有格力、TOSOT、晶弘三大品牌，主營家用空調(diào)、中央空調(diào)、空氣能熱水器、手機、生活電器、冰箱等產(chǎn)品。2016年格力電器實現(xiàn)營業(yè)總收入1101.13億元，凈利潤154.21億元，納稅130.75億元，連續(xù)15年位居中國家電行業(yè)納稅第一，累計納稅達(dá)到814.13億元。連續(xù)9年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100強”。格力電器旗下的“格力”品牌空調(diào)，是中國空調(diào)業(yè)唯一的“世界名牌”產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全球100多個國家和地區(qū)。

2.4.2 格力電器多品牌戰(zhàn)略

格力努力為自己打造了一個專業(yè)制造空調(diào)的企業(yè)形象，“格力=空調(diào)”這一概念深入人心。2012年，格力實施多品牌戰(zhàn)略，首先進(jìn)軍制冷家電行業(yè)，以“晶弘冰箱，質(zhì)量為王”為口號將旗下第一個家電品牌推入市場。然而，在晶弘冰箱還未被消費者接受的時候，格力在2013年又推出了格力智能小家電。急于問世的小家電銷量并不樂觀，2016年的企業(yè)年報顯示，格力旗下的小家電銷售額僅占總銷售額的1.9%。在家用電器品牌發(fā)展方向尚不明朗的時候，格力又將目光聚焦在通信領(lǐng)域上，2015年，格力手機引起了軒然大波。在格力手機推出時，格力集團(tuán)為其的定位主要是發(fā)揮遙控器的作用，這根本無法滿足智能手機顧客的需求。通常情況下消費者使用手機的核心功能在于娛樂和通信，用手機遙控家居并不能滿足多數(shù)消費者的需求。并且家電和智能手機存在著較大的區(qū)別，軟硬件設(shè)施與更新速度上的差異使兩者之間難以互聯(lián)互通。格力在短短的五年時間中，分別在不同領(lǐng)域相繼推出數(shù)十個產(chǎn)品，這造成了格力多品牌戰(zhàn)略的失敗，也影響了格力的品牌核心價值。

3 結(jié)論

通過本文的論述，具備以下條件的企業(yè)適宜使用多品牌戰(zhàn)略。首先，企業(yè)具有一定的規(guī)模，能夠承擔(dān)因?qū)嵤┒嗥放茟?zhàn)略而上漲的成本。其次，企業(yè)應(yīng)對目前經(jīng)營業(yè)務(wù)及產(chǎn)品類型進(jìn)行較為透徹的分析，明確優(yōu)勢與劣勢，從而在同一市場中滿足不同消費者的需求。最后，企業(yè)應(yīng)對企業(yè)形象具有一定的掌握，從而根據(jù)企業(yè)形象帶給消費者的信賴感，開發(fā)具有市場前景的新品牌。

市場環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)的任何一項決策都存在風(fēng)險。在眾多企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略實施過程中，有的企業(yè)能夠功成名就，鑄就了世界級的經(jīng)典品牌；有的卻無法達(dá)到預(yù)期效果。為更好發(fā)揮品牌引領(lǐng)作用、適應(yīng)市場需求，需借鑒國內(nèi)外成功的企業(yè)經(jīng)驗，深刻理解多品牌戰(zhàn)略的適用情況，在此基礎(chǔ)上決策企業(yè)是否適合開展多品牌戰(zhàn)略，并為如何開展提供參考意見，使企業(yè)能夠通過多品牌戰(zhàn)略的實施，拓寬市場規(guī)模，實現(xiàn)更長遠(yuǎn)的發(fā)展。