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可預(yù)計(jì)的項(xiàng)目成果：

★ 基于戰(zhàn)略理解的集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系及分解落地

★ 集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：含分子公司、產(chǎn)品線、事業(yè)部運(yùn)作設(shè)計(jì)

★ 集團(tuán)化管控模式選擇

★ 集團(tuán)價(jià)值鏈規(guī)劃設(shè)計(jì)

★ 集團(tuán)化運(yùn)作組織與資源配置規(guī)劃

★ 集團(tuán)化運(yùn)作的目標(biāo)、計(jì)劃、預(yù)算、績效四維一體管理體系

★ 集團(tuán)化運(yùn)作的集分權(quán)設(shè)計(jì)及授權(quán)體系建設(shè)

★ 集團(tuán)化運(yùn)作的管理架構(gòu)、平臺與流程框架

★ 集團(tuán)化運(yùn)作的核心平臺與能力建設(shè)

★ 集團(tuán)化運(yùn)營管理體系建設(shè)

★ 基于大數(shù)據(jù)的集團(tuán)化決策支持平臺建設(shè)

可預(yù)計(jì)的項(xiàng)目收益：

通過咨詢回答集團(tuán)化管理和集團(tuán)存在的價(jià)值；在集團(tuán)和各個子公司之間明確提出戰(zhàn)略發(fā)展思路，并在此基礎(chǔ)上明確了公司未來的業(yè)務(wù)重點(diǎn)及其解決思路；通過建立和實(shí)施規(guī)范的母子公司管理體系，明晰集團(tuán)管控的重點(diǎn)及方式；母公司和子公司之間的責(zé)權(quán)利進(jìn)行了非常清晰的界定，保證了整個集團(tuán)管理的順暢，推動了業(yè)務(wù)的發(fā)展和規(guī)模的繼續(xù)擴(kuò)大；通過基于戰(zhàn)略的綜合業(yè)績考核和激勵機(jī)制，集團(tuán)能夠更全面地衡量子公司經(jīng)營者的業(yè)績并進(jìn)行激勵，對子公司經(jīng)營者能夠更好地優(yōu)勝劣汰。從而：

落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略：通過治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)和管控授權(quán)體系、管理流程與制度體系的建立，保證集團(tuán)戰(zhàn)略的落地。

支撐業(yè)務(wù)擴(kuò)張：建立完整的集團(tuán)管理體系支撐集團(tuán)型企業(yè)的并購整合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理的快速復(fù)制。

發(fā)展管控手段：明確集團(tuán)管控的流程、工具，并通過信息化手段進(jìn)行固化。

提升管理能力：通過管理理念及工具的導(dǎo)入，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略管理的閉環(huán)，提升集團(tuán)總部各項(xiàng)核心管理能力。