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對于亞洲老牌保險公司來說，產(chǎn)品創(chuàng)新絕非易事。產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)當(dāng)聚焦客戶需求，而非僅僅圍繞風(fēng)險或競爭對手的舉動，這點至關(guān)重要。

本文由(Vince Han)、Alex Kimura、Diego Mattone、Brad Mendelson和Jason Ralph共同撰寫，代表麥肯錫保險咨詢業(yè)務(wù)的觀點。 

盡管功夫下了不少，但老牌保險公司自己也承認，產(chǎn)品創(chuàng)新很難。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，82%的受訪高管都認為產(chǎn)品開發(fā)是保險公司的核心能力，但僅有12%認為自己的公司具備創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)流程¹。 在非正式交談中，高管們也很難說出哪些業(yè)內(nèi)產(chǎn)品在他們看來屬于真正的創(chuàng)新。有效的產(chǎn)品創(chuàng)新離不開對客戶情感及實際需求的深入理解，也離不開保險公司快速為客戶提供相應(yīng)產(chǎn)品的能力——這與很多老牌企業(yè)爭做業(yè)內(nèi)“快速跟隨者”的理念大相徑庭。與數(shù)字原生企業(yè)相比，傳統(tǒng)保險公司既缺乏對客戶的深入理解，也沒有快速開發(fā)產(chǎn)品的能力，這可能是造成亞洲保險市場滲透率低的主要原因之一。2019年，亞洲新興市場保費支出占GDP之比從0.49%到6.15%不等，其中中國大陸僅為4.3%。2 

傳統(tǒng)的保險產(chǎn)品研發(fā)方法從風(fēng)險分析著手，不重視對客戶需求和偏好的分析；而亞洲保險市場的特點恰恰凸顯了放棄傳統(tǒng)方法、展開產(chǎn)品創(chuàng)新的重要性。比如，在中國等主要市場，人口快速老齡化和尊老愛幼的文化傳統(tǒng)，使得上有老下有小的“夾心一代”背負著時間、精力和金錢的多重壓力。老牌保險公司需要有效觸達并服務(wù)這些客戶，努力提高保險滲透率。在這方面，與數(shù)字化平臺合作將大有裨益，尤其是與那些用戶基數(shù)龐大、滿足多種用戶需求且能支持大多數(shù)線上活動的超級app合作。然而，超級app開發(fā)商會基于客戶洞見進行產(chǎn)品迭代，并以產(chǎn)品迭代頻率作為成功與否的標準，為此，它們會對保險公司的產(chǎn)品開發(fā)速度有更高期望，很多保險公司恐怕還沒有做好這個準備。

這些撲面而來的壓力提醒保險公司，應(yīng)及時將以客戶為中心的產(chǎn)品開發(fā)列入高管議程。亞洲領(lǐng)先保險公司應(yīng)當(dāng)注重發(fā)展客戶洞見獲取能力，優(yōu)化當(dāng)前的產(chǎn)品組合并改進產(chǎn)品創(chuàng)新方法。未來，亞洲地區(qū)的成功者將是那些能夠用好客戶洞見，并能通過最合適的渠道快速向市場推出合適產(chǎn)品的公司。

身處高要求、多元文化的市場，亞洲老牌企業(yè)卻行動遲緩

受遺留IT系統(tǒng)制約，加上行動缺乏敏捷性等種種原因制約，老牌保險公司推出新產(chǎn)品的節(jié)奏一般為6到12個月。相比而言，數(shù)字化直銷型保險公司開發(fā)、推出新產(chǎn)品的時間可能不到兩個月，調(diào)整產(chǎn)品所需的時間則更短。超級app開發(fā)商在營銷和分銷方面可能會是保險公司的有益合作伙伴，但它們也很容易變成競爭對手。 

目前，雖然保險公司具備專業(yè)能力優(yōu)勢，但若想在商業(yè)上有持久發(fā)展，超級app的角色就愈發(fā)重要。然而，超級app所要求的產(chǎn)品創(chuàng)新節(jié)奏和規(guī)模往往超出很多保險公司的現(xiàn)有能力，這一點在充滿超級app的中國市場尤為明顯。中國某超級app開發(fā)商的一位高管就曾抱怨，其保險合作伙伴缺乏行動力和敏捷性，無法改變原有工作方式，往往很難將客戶洞見轉(zhuǎn)化為可行產(chǎn)品。此外，傳統(tǒng)保險產(chǎn)品的特點越發(fā)增加了問題的復(fù)雜性：對客戶而言，傳統(tǒng)保險產(chǎn)品及其支持服務(wù)和功能本來就不顯而易見，在數(shù)字化場景下則更難傳達，尤其是傳達給那些對保險產(chǎn)品不太熟悉的消費者。

亞洲地區(qū)擁有大量“夾心一代”：父母年齡在65歲或以上的40至50歲成年人中，有1/7同時還要贍養(yǎng)子女³。麥肯錫2019年的調(diào)研顯示，中國內(nèi)地成年人的關(guān)注點主要為退休規(guī)劃、財富積累、家庭保障以及子女教育。有鑒于此，保險產(chǎn)品需要滿足多代人的需求。 

打造創(chuàng)新的價值主張

創(chuàng)建創(chuàng)新產(chǎn)品的最佳方法是將創(chuàng)新嵌入組織的運作模式⁴。老牌保險企業(yè)不應(yīng)再繼續(xù)圍繞各種風(fēng)險創(chuàng)建產(chǎn)品，而應(yīng)該針對具體客戶需求及其面臨的挑戰(zhàn)設(shè)計產(chǎn)品，盡管某些需求或挑戰(zhàn)并不明顯。這一方法同樣適用于優(yōu)化保險公司的現(xiàn)有產(chǎn)品組合和附加服務(wù)。最終，保險公司應(yīng)當(dāng)更新其產(chǎn)品創(chuàng)新流程，確保能夠與客戶保持緊密聯(lián)系并針對客戶需求快速提供相應(yīng)產(chǎn)品。這些工作應(yīng)當(dāng)持之以恒，在新冠疫情危機下尤為如此。保險公司還需快速提升數(shù)字化能力，并在團隊中建立起從洞見轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的良性循環(huán)⁵。 

聚焦客戶洞查

一直以來，保險業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)都圍繞風(fēng)險展開，要運用到核保規(guī)則和標準。雖然這個方法很理性，但它缺乏對客戶行為的深入理解，導(dǎo)致保險公司糾結(jié)于競爭對手的一舉一動，而非從客戶那里發(fā)現(xiàn)機會。這樣的方法有利于商品化，但保險公司容易忽視新的但十分重要的風(fēng)險。保險公司首先應(yīng)聚焦客戶需求，然后再明確價值主張。 

一些保險公司受此啟發(fā)，在傳統(tǒng)保險產(chǎn)品之外有所拓展，已開始提供“保險即服務(wù)”解決方案⁶。 

并非每一家保險公司都擅于挖掘客戶洞見，對它們而言，與擁有豐富、具有互補性客戶數(shù)據(jù)和洞見的公司合作，將極有價值。例如，與超級app開發(fā)商合作有助于保險公司觀察客戶行為，發(fā)現(xiàn)客戶偏好。這些app不僅能生成大量數(shù)據(jù)，還可以創(chuàng)造并塑造新的購買行為。例如，一家保險公司選擇和中國某社交平臺合作，共同開發(fā)、推廣并銷售一款保障型產(chǎn)品。這款產(chǎn)品及時趕在春節(jié)期間推出，客戶可以借此發(fā)送包含保險權(quán)益的數(shù)字紅包。無獨有偶，日本的一家保險公司和保險科技公司合作，專門解決某一類人群的需求，其中30%以上的人年齡都在60歲以上。最終，他們成功推出了針對老年癡呆病癥的保險產(chǎn)品和相關(guān)服務(wù)。 

盡管合作伙伴關(guān)系能夠帶來豐富的客戶洞見，但保險公司仍不應(yīng)放棄傳統(tǒng)的客戶調(diào)研方式，如直接觀察、焦點小組和訪談。為了創(chuàng)建合適條件來收集客戶洞見并識別不斷變化及新出現(xiàn)的客戶需求，每一個產(chǎn)品團隊和營銷團隊都應(yīng)投入專門資源，從多個來源、以多種方法收集數(shù)據(jù)并進行客戶調(diào)研。這就可能涉及到組織和運營模式的改變。例如，一家中國大型保險公司就放棄了職能條線，以產(chǎn)品負責(zé)人牽頭的業(yè)務(wù)條線開展工作。

保險公司的最終目標是充分了解客戶以便提供有針對性的產(chǎn)品和營銷，盡可能做到“千人千面”，讓客戶感覺自身需求得到了滿足。例如，一家菲律賓保險公司面對人口老齡化和夾心層增多的趨勢，推出了一款保障型產(chǎn)品，既覆蓋賬戶持有人，還覆蓋多達三名家庭成員。

未來的成功將屬于那些能夠深入了解客戶并按照客戶需求匹配產(chǎn)品的保險公司，而非那些采用傳統(tǒng)方法的競爭對手。 

優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品組合

如果不對產(chǎn)品組合進行定期、嚴格的評估，往往會導(dǎo)致產(chǎn)品過時，維護成本高昂。這種情況已經(jīng)對保險行業(yè)產(chǎn)生了巨大負擔(dān)：行業(yè)高管在訪談中指出，在一個由100個產(chǎn)品組成的組合中，往往排名前三的產(chǎn)品會貢獻75%的銷售額，只有約10%的產(chǎn)品能夠達到新業(yè)務(wù)目標。保險機構(gòu)應(yīng)當(dāng)改變這種情況，利用客戶洞見持續(xù)對產(chǎn)品組合進行全面評估。具體而言，產(chǎn)品團隊?wèi)?yīng)基于對當(dāng)前和預(yù)期客戶需求和偏好的了解，分析每種產(chǎn)品的經(jīng)濟效益和成功概率。之后，團隊可以對每種產(chǎn)品單獨進行壓力測試與原型設(shè)計，然后再測試整個組合。壓力測試至少應(yīng)涵蓋一些常見的外部因素，如利率變化對產(chǎn)品經(jīng)濟效益和商業(yè)表現(xiàn)的影響。 

此外，團隊?wèi)?yīng)當(dāng)檢視企業(yè)的價值主張戰(zhàn)略，在不斷變化的市場環(huán)境中定期發(fā)現(xiàn)并評估市場機會，重點關(guān)注不同產(chǎn)品如何滿足不同的客戶需求。通過這種方式，團隊可以清晰了解到哪些產(chǎn)品需要重新設(shè)計。這項工作也可以幫助決策者評估市場環(huán)境對分銷的影響并制定應(yīng)對措施。（邊欄文章《保險產(chǎn)品組合的年度評估》是對某亞洲保險機構(gòu)產(chǎn)品組合評估方式的案例研究。） 

更新產(chǎn)品創(chuàng)新方法

創(chuàng)新不應(yīng)只涵蓋少部分人，保險機構(gòu)應(yīng)當(dāng)全面改革其創(chuàng)新流程、乃至組織架構(gòu)，真正圍繞以客戶為中心的敏捷運營方式展開工作，打造流動產(chǎn)品線。保險機構(gòu)CEO應(yīng)學(xué)習(xí)科技企業(yè)的CEO，直接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品線，并與首席客戶官、首席數(shù)據(jù)官和首席分析官以及主要合作伙伴（如超級app開發(fā)商）緊密合作⁷。對保險業(yè)而言，首席數(shù)據(jù)官和分析官較為陌生，但這兩個職位有助于培養(yǎng)企業(yè)文化，幫助企業(yè)建立起以產(chǎn)品和客戶為導(dǎo)向的思維模式，使其能夠利用創(chuàng)造、測試與學(xué)習(xí)的良性周期來進行創(chuàng)新。 

為支持有效的產(chǎn)品創(chuàng)新流程，保險機構(gòu)還需要建立相應(yīng)的組織架構(gòu)。例如，由擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理的業(yè)務(wù)組負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)不同業(yè)務(wù)線與產(chǎn)品系列。該負責(zé)人將負責(zé)收集客戶、合作伙伴和市場洞見，并對客戶與市場的最新情況做出迅速反應(yīng)。產(chǎn)品投放市場后，保險機構(gòu)應(yīng)不斷收集消費者行為數(shù)據(jù)，并使用該反饋來測試和調(diào)整方法，尤其是產(chǎn)品定位與定價。保險機構(gòu)也可以使用這種方法來測試產(chǎn)品概念。當(dāng)然，這取決于每家保險機構(gòu)根據(jù)不斷積累的數(shù)據(jù)總結(jié)洞見、快速反應(yīng)的能力。 

為有效利用客戶洞見實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新，組織必須具備敏捷工作流程，由跨職能團隊合作發(fā)掘洞見，并根據(jù)分析結(jié)果采取行動。此外，保險公司要及時推出新產(chǎn)品和新流程來應(yīng)對市場變化，因此，創(chuàng)新團隊（匯報給產(chǎn)品負責(zé)人）應(yīng)與技術(shù)及IT團隊合作，確保公司的技術(shù)堆棧能夠支持產(chǎn)品快速上市。對目標遠大的保險機構(gòu)而言，一套敏捷創(chuàng)新流程可以在產(chǎn)品達到預(yù)設(shè)里程碑時自動釋放資金，迅速推進流程、高效配置資源，并從失敗產(chǎn)品或不再合適的產(chǎn)品中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)⁸。 

逆行業(yè)慣例而行，根據(jù)客戶需求、而非風(fēng)險來設(shè)計新產(chǎn)品，將成為亞洲保險機構(gòu)的下一個重大挑戰(zhàn)。但這也是一種機遇，那些采取正確行動的保險機構(gòu)將收獲巨大回報。關(guān)鍵在于，時不我待，立即行動起來。 

1 《了解個人壽險和年金公司的產(chǎn)品開發(fā)流程》（“Understanding the product development process of individual life insurance and annuity companies”），北美精算師協(xié)會，2017年12月，soa.org。

2《世界保險業(yè)：渡過2020年疫情大風(fēng)暴》（“World insurance: Riding out the 2020 pandemic storm”），瑞再研究院2020年第四期Sigma研究報告，swissre.com/institute/research；新興市場包括澳門、泰國、馬來西亞、中國大陸、印度、越南、印尼、菲律賓、斯里蘭卡和孟加拉國。

3《夾心一代：照顧老幼兩代的困局》（“Sandwich generation: The power struggle of caring for two-generation”），作者Irfan Handaru，2019年4月5日發(fā)表于The People of Asia，thepeopleofasia.com。