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即便是整整發(fā)展了40年的時間，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的商業(yè)模式梳理依然是一件很難的事情。你看到的每一種模式，都絕非安逸的墨守成規(guī)，而是一種焦慮的適應(yīng)和尋找。這也許是對產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商業(yè)模式的最佳詮釋。

來源 | 火花園區(qū)智略

1、華夏幸福：產(chǎn)業(yè)新城PPP的閉環(huán)邏輯

在2018年中國實體經(jīng)濟下行、地方政府支付能力下降和房地產(chǎn)冰封的綜合環(huán)境中，華夏幸福遭遇了巨大的生存挑戰(zhàn)，從大肆進攻轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略防御，而全面開放合作則讓我們看到了它的嶄新姿態(tài)，引入平安更是至關(guān)重要的一步棋。

大勢和自己，是華夏幸福面前僅有的兩個敵人。

無論未來如何，華夏幸福都是一家非常值得研究和學(xué)習(xí)，本身具有極強戰(zhàn)略驅(qū)動屬性，并且總能很好地踩準中國城市與經(jīng)濟發(fā)展節(jié)點的企業(yè)。不過，詳細剖析華夏幸福商業(yè)模式是一個非常困難的事情。

在華夏幸福內(nèi)部有一句話，“除了王老板（華夏幸福董事長王文學(xué)），沒有人能夠明白華夏幸福的戰(zhàn)略。”華夏幸福目前龐大的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)版圖、謀篇布局、戰(zhàn)略邊界，令人所有研究者嘆為觀止，且惶惑不已，同時也充滿了諸多的爭議。

如果用一句話概括華夏幸福的核心商業(yè)模式，我們認為其就是一種集產(chǎn)業(yè)落地、區(qū)域開發(fā)、園區(qū)招商和城市運營為一體，以產(chǎn)業(yè)撬動地產(chǎn)、以地產(chǎn)培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)的“產(chǎn)業(yè)新城”PPP閉環(huán)封裝模式，其本質(zhì)是以往土地財政框架下政府平臺公司片區(qū)開發(fā)和招商引資的市場化變種與優(yōu)化。

在這個模式下，全方位無死角創(chuàng)新、教科書般存在的資本力是其核心武器之一。通過環(huán)環(huán)相扣、長短結(jié)合、產(chǎn)融結(jié)合的資本平臺搭建與運作能力，把產(chǎn)業(yè)新城這個極度非標的業(yè)務(wù)做成成本越來越低、各路資本參與度越來越高的投資產(chǎn)品——這是華夏幸福資本力的真正核心所在。

從既有的業(yè)務(wù)營收和利潤比重上，重資產(chǎn)業(yè)務(wù)仍然是華夏幸福最重要的版圖，占據(jù)絕對的優(yōu)勢地位，但毛利率的下降趨勢很明顯，而輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)反之。因此，華夏幸福單從基本的贏利層面考慮，也會傾向于向輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)的傾斜程度。

我們甚至可以大膽預(yù)測，在未來，華夏幸福可能會繼續(xù)降低重資產(chǎn)業(yè)務(wù)的比重，甚至有可能轉(zhuǎn)型向一家以“招商引資+技術(shù)轉(zhuǎn)化+產(chǎn)業(yè)整合+金融業(yè)務(wù)+綜合服務(wù)+資產(chǎn)管理+載體代建”為核心鏈條的輕資產(chǎn)公司。

2、張江高科：科技投行的野望

張江高科可以說是業(yè)內(nèi)實實在在要做“園區(qū)+ 投資”的少數(shù)幾家企業(yè)之一，并無愧于中國產(chǎn)業(yè)園區(qū)領(lǐng)域“房東+股東”模式的旗幟標桿，開辟了一條“從賺土地的錢到賺產(chǎn)業(yè)的錢”的康莊正道，張江科學(xué)城的建設(shè)和科創(chuàng)板的參與機會是下一步的兩大重要看點。

張江高科自我定義的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向為科技投行，要著力打造全產(chǎn)品線科技地產(chǎn)商、全創(chuàng)新鏈產(chǎn)業(yè)投資商和全生命周期創(chuàng)新服務(wù)商戰(zhàn)略（即三商戰(zhàn)略）。

創(chuàng)新，都是被逼出來的。置之死地，而后生。

張江高科做產(chǎn)業(yè)投資，一定程度上是客觀條件逼迫與主動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相結(jié)合的產(chǎn)物。早年的張江高科也與多數(shù)同行一樣，主要利潤來源于區(qū)域開發(fā)和物業(yè)開發(fā)，賺硬件的錢。但是隨著張江區(qū)域的不斷開發(fā)，留給張江高科進行房地產(chǎn)開發(fā)的空間越來越少，上海對于產(chǎn)業(yè)園區(qū)各類擦邊球式的分割銷售政策也日趨嚴格。對于那些還能依靠一二級開發(fā)和房地產(chǎn)開發(fā)反哺產(chǎn)業(yè)園區(qū)的企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)投資只是一個管理層考慮的方向問題，對張江高科來說，產(chǎn)業(yè)投資的成敗決定的是企業(yè)的生存問題。

張江高科三商聯(lián)動模式所取得的成功有目共睹，完備的孵化體系，產(chǎn)業(yè)培育與產(chǎn)業(yè)鏈招商打造的強勢產(chǎn)業(yè)，行業(yè)中唯一做到產(chǎn)業(yè)投資收入超過科技地產(chǎn)收入的成績，都使很多同行對學(xué)習(xí)張江模式充滿熱情。

3、招商蛇口：港-產(chǎn)-城模式邏輯與疑點

頂著“園區(qū)鼻祖”的金字招牌，曾是蕓蕓房企中最有轉(zhuǎn)型成功賣相的一個，遺憾的是，手握一把好牌，卻并未及時在野蠻人入侵的轉(zhuǎn)型窗口期將園區(qū)業(yè)務(wù)做大做強，反而“自毀長城”。2018年，大部分園區(qū)業(yè)務(wù)仍處于“拓展、跟進、前期研究、推動落地”階段，未來前景仍有極大不確定性。

紙面上看，招商蛇口有三大積累，即原招商地產(chǎn)積累的房地產(chǎn)開發(fā)全鏈條業(yè)務(wù)能力、蛇口工業(yè)區(qū)積累的園區(qū)運營管理經(jīng)驗、招商局集團的同體系龐大產(chǎn)業(yè)集群協(xié)同效應(yīng)。招商蛇口“港產(chǎn)城”模式的好處在于，能將自身已有的業(yè)務(wù)線和資源整合為一個邏輯上貫通的整體，并且兼顧長中短期不同的利益訴求。

招商蛇口根據(jù)社區(qū)、園區(qū)和郵輪業(yè)務(wù)的協(xié)同特點，將其提煉為一套“前港-中區(qū)-后城”的空間發(fā)展模式。具體來說就是，港口先行，產(chǎn)業(yè)園區(qū)跟進，配套城市新區(qū)開發(fā)，從而實現(xiàn)成片區(qū)域整體聯(lián)動發(fā)展。借助通過港、產(chǎn)、城聯(lián)動，構(gòu)建由政府推動、企業(yè)主導(dǎo)、匯集各類資源、多方優(yōu)勢互補協(xié)同的強勢平臺。

這一模式在理論上實現(xiàn)了港、產(chǎn)、城聯(lián)動，將政府、企業(yè)和各類資源協(xié)同起來，其內(nèi)涵是產(chǎn)業(yè)的流動和升級，從而把城市盤活。但實際效果究竟如何，還存在巨大的疑點，甚至可以說，遭遇了巨大的現(xiàn)實障礙。

“招商蛇口”這個品牌，“001979”這個代碼，總能夠喚起人們對于前輩們篳路藍縷的改革精神的深深懷念，其中凝結(jié)的那種創(chuàng)新、改革、突破、進取的理想與榮光自不待言，我們只希望招商蛇口能夠?qū)Φ闷鹱陨硭休d的使命與期望，更加踏踏實實落地實踐園區(qū)之路，方能不負如來不負卿。

4、臨港集團：園區(qū)平臺經(jīng)濟“五張名片”

特斯拉落戶、澤布魯日港開埠、上海國企境外債破冰，上海臨港集團在2018年收獲頗豐。它是把政府功能性任務(wù)專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、商業(yè)化，“專業(yè)成就產(chǎn)業(yè)、政企良性互動”的政府園區(qū)平臺典范，在“標準化、市場化、品牌化、國際化”方面做得清晰堅決而出色，園區(qū)行業(yè)“GP式活法”和“平臺式玩法”代表。

這是一個典型的兼具競爭性和功能性兩個國企屬性的政府園區(qū)平臺角色，但是與很多定位很高，空喊口號，卻苦于內(nèi)外部、主客觀掣肘因素?zé)o法實施的園區(qū)平臺不同，上海臨港集團是一個具有很強戰(zhàn)略驅(qū)動屬性的高度市場化作風(fēng)的企業(yè)，能夠在這個既有的戰(zhàn)略定位之下非常堅決地落地和施行。

從實地調(diào)研中也能夠感受到，臨港集團是一家難得的頭腦清晰，從頂層設(shè)計到落地細節(jié)上都很明白自己在做什么的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)國企。

上海臨港集團手中的五張產(chǎn)品名片，全面涵蓋了一級、二級、輸出管理、輕資產(chǎn)改造（包租）、海外孵化這兩重三輕的五張牌，形成了一個剛?cè)岵?、輕重并行的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品矩陣，要柔有柔，要剛有剛，保證其面對不同的交易對手，能夠有不同的特色打法。這幾乎可以讓臨港集團滲透到產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的每一個層面，足以應(yīng)對市場千變?nèi)f化的需求。

在這個產(chǎn)品競爭力上，不只是上海，即便在全國產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)行業(yè)也難有出其右者。它唯一的天敵，只可能來自上面和內(nèi)部。

5、億達中國：輕重并舉的太極圓轉(zhuǎn)

億達是一個典型的從產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)向園區(qū)綜合運營服務(wù)商的范本，即從重資產(chǎn)為核心轉(zhuǎn)向輕重并舉的路徑，衡量這一點的關(guān)鍵就是看輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)是否有獨立存在的價值，和單獨盈利的能力。

億達的輕重并舉，主要就是從產(chǎn)業(yè)策劃、園區(qū)規(guī)劃、樓宇建設(shè)、招商運營到增值服務(wù)，能夠提供這一攬子的全產(chǎn)業(yè)鏈解決方案。從業(yè)務(wù)板塊上來看，億達希望通過綜合開發(fā)、園區(qū)運營管理、園區(qū)管理咨詢服務(wù)等模式來實現(xiàn)整個億達的品牌化、規(guī)?；l(fā)展。這種園區(qū)產(chǎn)業(yè)全鏈條解決方案，本身也未必需要依附于重資產(chǎn)的載體當(dāng)中，這使得億達能夠突破原有的傳統(tǒng)開發(fā)商角色，轉(zhuǎn)型進入園區(qū)綜合運營服務(wù)商的角色當(dāng)中。

理論上講，億達發(fā)力輕資產(chǎn)，有三重好處，一是通過對更多項目的運營提升團隊實戰(zhàn)能力；二是面對不熟悉的新城市，以輕資產(chǎn)切入可以規(guī)避風(fēng)險；三是輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)積累的資源、客戶和經(jīng)驗?zāi)転楹罄m(xù)重資產(chǎn)業(yè)務(wù)介入提供機會。

但從實際效果來看，億達并沒有兌現(xiàn)其紙面和理論上的優(yōu)勢，而且形勢相當(dāng)?shù)牟粯酚^：孫蔭環(huán)離開之后，中民投意興闌珊，“群龍無首”的億達中國也陷入了巨大危機，輕資產(chǎn)像一個看上去很美的泡沫，經(jīng)不起推敲和觸碰，已經(jīng)引起很多地方政府的不滿和非議；重資產(chǎn)項目盈利和輸血欠奉，不少項目都在尋找接盤俠，這一年年關(guān)，對億達而言將異常艱難。

6、東湖高新：園區(qū)營運閉環(huán)構(gòu)建

在中國產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)圈，東湖高新絕對是一塊叫得響的金字招牌。由盛而衰，知恥后勇，東湖高新也是極具行業(yè)和時代變遷代表性的。

近年來，在經(jīng)歷了大股東變更、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)理念創(chuàng)新等一系列調(diào)整后，這家老牌國企在“80后”董事長楊濤的帶領(lǐng)下，正掀起一場打造產(chǎn)業(yè)研究、產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入、產(chǎn)業(yè)服務(wù)、產(chǎn)業(yè)投資這一新型園區(qū)內(nèi)生閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)與發(fā)展體系創(chuàng)新“青春風(fēng)暴”，整個企業(yè)管理層的創(chuàng)新精神與勇氣擔(dān)當(dāng)在這場變革中至為關(guān)鍵。

目前，東湖高新堅決喊出“二次創(chuàng)業(yè)”口號，要轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，探索新的商業(yè)模式，通過資源整合，提升產(chǎn)業(yè)園區(qū)的運營招商能力、產(chǎn)業(yè)的運營服務(wù)及孵化功能，完成由“園區(qū)開發(fā)商”向“園區(qū)運營商”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時也是國有園區(qū)平臺中少數(shù)幾個敢于嘗試純市場化異地復(fù)制的企業(yè)。

目前，東湖高新的模式創(chuàng)新主要包含三個方面，即從產(chǎn)業(yè)研究、園區(qū)運營與孵化投資等維度深入產(chǎn)業(yè)價值鏈，從中尋求新的盈利路徑，這里面有很多對標在轉(zhuǎn)型之路上領(lǐng)跑的張江高科的成分。

但同時，與民營同行們相比，其創(chuàng)新依然受到一定程度的制度與體制牽絆，如同“戴著鐐銬跳舞”。在產(chǎn)業(yè)投資中，“國有資產(chǎn)流失”的大帽子時刻懸在頭頂，也使東湖高新錯失一些投資機會；在異地拓展中，無論是重資產(chǎn)開發(fā)還是輕資產(chǎn)試水，一些政府與政策層面的障礙與瓶頸也是如影隨形，距離摸索出異地復(fù)制成功經(jīng)驗仍相距甚遠。

7、宏泰發(fā)展：產(chǎn)業(yè)市鎮(zhèn)“供給側(cè)改革”

作為國內(nèi)為數(shù)不多的以純民營身份主導(dǎo)片區(qū)綜合開發(fā)的典范，宏泰發(fā)展商業(yè)模型邏輯性很強，在強閉環(huán)方面做得非常進取，在產(chǎn)業(yè)積淀與盈利模式設(shè)計上也有頗多可圈可點之處，擴張不貪大、不求快，“基點、亮點、爆點”拿捏有度。

在產(chǎn)業(yè)市鎮(zhèn)概念之下，宏泰發(fā)展的模式非常獨特：本質(zhì)上是一種以土地收入支付產(chǎn)業(yè)構(gòu)建費用的輕資產(chǎn)模式——將產(chǎn)業(yè)整合和新城建設(shè)有機地結(jié)合在一起，以產(chǎn)業(yè)園區(qū)發(fā)展為基礎(chǔ)，構(gòu)建一整條或多條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，以大體量的園區(qū)投資與開發(fā)建設(shè)為支撐，構(gòu)建一套標準的可復(fù)制的模式，在平臺之上整合多種資源，在新型城鎮(zhèn)化建設(shè)時期探索一條獨特的內(nèi)涵發(fā)展之路。

宏泰模式與華夏模式被并稱為“廊坊模式”，也就是在早期弱勢政府談判中獲得長期委托運營合同，代行相當(dāng)一部分的政府職能，注重于產(chǎn)城一體，并從整個鏈條各個環(huán)節(jié)中獲得贏利點，無論是一級開發(fā)、土地收入、二級開發(fā)收入以及后期的持續(xù)性增值收入等。

目前，宏泰發(fā)展正試圖以“輕重平衡、創(chuàng)新引領(lǐng)、資本催化、服務(wù)致勝、全球配置”的穩(wěn)健務(wù)實之道取勝，在全球產(chǎn)業(yè)資源整合與區(qū)域精細化深耕方面平衡前行，我們認為，其價值潛力被整個行業(yè)和資本市場遠遠低估，期待未來有更多的戰(zhàn)略延伸和業(yè)務(wù)面的擴大協(xié)同。

8、萬科：城市配套服務(wù)商“失控”探索

過去這一年，萬科并不好過，在“活下去”和“五個不做”的大背景下，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)平臺萬科產(chǎn)城無論在項目布局還是人事方面都在進行調(diào)整、優(yōu)化和縮編，未來的形勢也并不太妙。

從萬科現(xiàn)在的頂層戰(zhàn)略來看，郁亮2014年開始強調(diào)萬科要做“城市配套服務(wù)商”，在這個大框架下集中做三件事情：住宅、消費類體驗地產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)。這就意味著，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)這一類創(chuàng)新業(yè)務(wù)是為了輔助萬科“城市配套服務(wù)商”這一戰(zhàn)略定位而適當(dāng)介入的，萬科不會單純?nèi)メ槍Ξa(chǎn)業(yè)維度去考慮和操作一個產(chǎn)業(yè)園區(qū)，而核心是為城市做配套。

目前，萬科產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)既有輕資產(chǎn)的部分，也有重資產(chǎn)的部分。產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)應(yīng)該歸屬于集團輕重兼具的“產(chǎn)辦體系”，而物流地產(chǎn)（以萬緯物流和普洛斯的戰(zhàn)略性投資為代表）則歸屬于集團重資產(chǎn)的開發(fā)部分以及投資部分。從業(yè)態(tài)上來看也比較多元，包括孵化器、眾創(chuàng)空間、產(chǎn)業(yè)園、文創(chuàng)園、綜合體以及特色小鎮(zhèn)等。

從萬科的風(fēng)險控制、盈利要求以及過往稟賦出發(fā)，所謂的“萬科產(chǎn)城”，不是按字面上理解的“產(chǎn)業(yè)新城”，更不太會冒險去嘗試過于郊區(qū)的大型產(chǎn)業(yè)園或者一二級聯(lián)動的區(qū)域開發(fā)，而是集中做城市產(chǎn)業(yè)方向，這樣可以更平滑，更能和既有的城市布局、資源順利嫁接。

但從產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的維度來看，萬科還在受既往的傳統(tǒng)地產(chǎn)思維路徑的束縛和影響，產(chǎn)業(yè)線和貫穿其中的邏輯，與以往商業(yè)地產(chǎn)并無二致，沒看出太多創(chuàng)新和過人之處。

這種根深蒂固的地產(chǎn)思維，其實還是在做一門房地產(chǎn)生意，而沒有“跳出三界外”。其思維的邏輯，似乎依然還是“萬科需要什么”，而非“產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)行業(yè)和市場需要什么”，這才是轉(zhuǎn)型企業(yè)的致命軟肋所在。

9、浦東軟件園：連接分享，以輕帶重

天生麗質(zhì)、系出名門的浦軟，是最早一批嘗試異地模式輸出的園區(qū)運營者。2006 年，浦軟曾嘗試過到臨近的昆山進行異地擴張，受限于市場、人才要素，并未取得預(yù)期效果，遂淺嘗輒止。沉寂10 年后，2017 年浦軟再次啟動擴張模式，依然聚焦市場相對成熟且更加適應(yīng)的上海以及長三角區(qū)域，不過這次是輕重結(jié)合的綜合性擴張。

2007年就完成股份制改造，但整整10 年之后，由于種種掣肘因素，浦東軟件園依然沒有實現(xiàn)上市的計劃。

浦軟的模式與張江高科有很大相似之處，都是典型的三商戰(zhàn)略，但由于開啟了對外擴張之路，導(dǎo)致戰(zhàn)略有所區(qū)別，即形成“以輕帶重”的打法，其中最為關(guān)鍵的點在于，如何在輕與重之間的轉(zhuǎn)化與平衡。由輕至重，重點在資源掌控能力，由重至輕，重點是金融架構(gòu)設(shè)計，異地園區(qū)如何在輕與重之間求得項目控制力、風(fēng)險分散性和資源要素整合的平衡和統(tǒng)一，是對浦東軟件園及其團隊一個不小的挑戰(zhàn)。

10、聯(lián)東集團：底線之上的精準打擊

盡管逐漸將自己定義為“產(chǎn)業(yè)園區(qū)運營商”，但總體來看，聯(lián)東依然是一個典型的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，走的是一條低利潤、規(guī)?；?、標準化下的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)高周轉(zhuǎn)之路，我們把聯(lián)東稱為是典型的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，就是和住宅商業(yè)一樣，拿地、建設(shè)、銷售或租賃，周而復(fù)始的這樣滾動循環(huán)。

聯(lián)東戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)嚴密咬合，實現(xiàn)嚴格的標準化，實現(xiàn)對剛需的精準打擊，從而令聯(lián)東成為目前國內(nèi)唯一做到全國范圍內(nèi)標準化復(fù)制的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商，同時也是犯錯誤最多的企業(yè)，在不斷的試錯和糾正之中，才能實現(xiàn)標準化復(fù)制的可能。而規(guī)?；蜆藴驶澈蟮墓芸伢w系支撐，這對于聯(lián)東在全國28個城市近150個園區(qū)這種龐大規(guī)模而言可謂是生死攸關(guān)。

目前，聯(lián)東正在步入企業(yè)歷史上的第四個發(fā)展階段。在這個嶄新的發(fā)展階段當(dāng)中，在這個階段，聯(lián)東內(nèi)部提出了“三贏四有”的口號。“三贏”就是政府、企業(yè)、客戶三方共贏，只有這樣才算產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的成功，只要有一方輸，那就是一個全局皆輸?shù)木置妫?/span>“四有”就是“產(chǎn)業(yè)有方向，產(chǎn)品有形象，客戶有質(zhì)量，去化有保障”。在這第四個階段，聯(lián)東要做的不再是快速的拓展，而是謹慎和理性的發(fā)展，追求穩(wěn)健的發(fā)展速度。

如果打個比方的話，聯(lián)東堪稱中國產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的“太祖長拳”，沒有花活，拳拳到肉，以“平衡”和“匹配”的邏輯，以制造業(yè)精益生產(chǎn)的體系煉成二級園區(qū)的規(guī)?；?。步入第四個發(fā)展階段的聯(lián)東正在扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)得近乎保守的固有打法，加大了運營、自持和金融創(chuàng)新的比重。

按照聯(lián)東的規(guī)劃，未來幾年盈利增長點要落在賺取服務(wù)的增量上，在投資、金融、平臺類的收益上做文章，現(xiàn)在公司已經(jīng)逐步展開布局并不斷提升，園區(qū)客戶量上去了，就有規(guī)模效應(yīng)，從而就能不斷衍生出新的業(yè)務(wù)空間與增長能量。

目前，聯(lián)東入園企業(yè)達到9100家，在未來行業(yè)從剛性化發(fā)展轉(zhuǎn)向柔性化的趨勢下，這些客戶都是實實在在能夠延伸豐富想象空間的資產(chǎn)財富，但前提是要做好服務(wù)，做好生態(tài)平臺，要更加了解客戶，從而才能撬動更多的業(yè)務(wù)增長點。

11、天安數(shù)碼城：南派模式痼疾與蛻變

2015年和2018年的兩度人事劇變，都是掌門人掛印而去，在天安數(shù)碼城傷口上又灑了一把鹽，這家中港股東不再同心同德的混血平臺看起來頹勢難以挽回：頂層設(shè)計的崩潰、模式復(fù)制的失敗、精英骨干的離散、二級園區(qū)的式微、創(chuàng)新業(yè)務(wù)的迷茫......種種問題，如蛆附骨，深入肌髓，避無可避。

所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。天安數(shù)碼城早期的成功，有賴于中港雙方股東在股權(quán)比例各50%上的妥協(xié)與合作：港資保證了天安數(shù)碼城業(yè)績可以并表，中資也保證了國有資產(chǎn)的安全性和話語權(quán)，在早期的確起到了很正面的促進作用，一方面有了國資光環(huán)的背書，另一方面發(fā)揮了港資市場化管理靈活先進的經(jīng)驗，二者能夠勠力同心，為天安數(shù)碼城的成功奠定了堅實的基礎(chǔ)。

然而，正是這種勢均力敵，讓天安數(shù)碼城始終沒有能夠?qū)PO提上日程，缺一條腿走路的天安數(shù)碼城在資金上的問題始終沒有得到很好的解決。而且隨著時間的推移，兩個股東之間的博弈逐漸變成了一種拉鋸和扯皮，港資逐漸走下坡路的沒落和保守，以及國有企業(yè)固有的一些缺陷，全都在天安數(shù)碼城被放大，從而埋下了一顆風(fēng)險巨大的隱雷。終于在后來釀成了一種股權(quán)之爭的巨大動蕩，讓天安數(shù)碼城大傷元氣，甚至有退出產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)一些梯隊的危險。

在新階段，天安數(shù)碼城對自己的模式定位是“創(chuàng)新企業(yè)生態(tài)圈運營商”，業(yè)務(wù)架構(gòu)形成“一體兩翼”，即以各類創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)物理空間為基本載體，以智慧園區(qū)服務(wù)運營和多元化多層次的金控平臺為兩個重要輔助，為產(chǎn)業(yè)和企業(yè)打造一個全生命周期的孵化平臺。

通過這種轉(zhuǎn)型，天安想真正實現(xiàn)其一直強調(diào)的“土地、金融、產(chǎn)業(yè)三大資本有效整合基礎(chǔ)上的持續(xù)盈利模式”，但就目前我們的觀察和調(diào)研來看，這些創(chuàng)新方向“只得其形，未得其神”，有些更是流于表面，很難深入和持續(xù)下去，據(jù)了解也很少得到股東層面的支持，其真實效果依然有待觀察。

更危險的是，隨著職能部門更加官僚化，“夾心層”現(xiàn)象進一步強化，并嚴重影響天安數(shù)碼城的進一步發(fā)展。特別是從基層成長起來的中層流失比較嚴重，這是很遺憾的地方，這些人才是一個老牌產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)公司絕對的核心人士，他們?nèi)诵乃紕?，乃至最終離開，會大大傷到天安數(shù)碼城的元氣。

12、炎黃集團：園區(qū)VC玩轉(zhuǎn)三線城市

從金融投資行業(yè)“半路出家”的區(qū)域型產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商，早期既無資源積累，也無資金優(yōu)勢，進軍產(chǎn)業(yè)發(fā)達但是拿地門檻更高、地價更貴的一線城市幾無可能，而三線城市雖然土地便宜、從地方政府手中拿地也容易，但是產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)弱、物業(yè)銷售困難，現(xiàn)金流又難以算清賬。

面對這樣的現(xiàn)狀，炎黃集團在武漢大本營之外，將異地拓展的目標依然放在廣大三線城市。做出這樣的決定有其自己的思考，三線城市雖然沒有一線城市的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)招商相對困難，但是相應(yīng)的競爭對手也少，且一線城市只有4 個，三線城市卻有上百個，三線城市往往也能找到一兩個特色主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，如果能摸索出一套適應(yīng)三線城市園區(qū)開發(fā)的財務(wù)模型，這種模式在未來的可復(fù)制性使其想象空間可以無限放大。

炎黃集團三線城市園區(qū)模式的核心思想，首先要解決的是生存下去的問題，慢慢過渡到創(chuàng)新升級——把原來以銷售為主的盈利模式進行修正，變?yōu)橐袁F(xiàn)金平衡、資金平衡、收益平衡為主，通過招商和運營服務(wù)的收入保證12%的年化收益率，并通過產(chǎn)業(yè)投資回報和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)升值的回報來平抑產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)長周期、慢回收的不確定性風(fēng)險，形成鐵三角式的穩(wěn)定盈利結(jié)構(gòu)。

在平衡賬目過程中，嘗試對相關(guān)要素進行總結(jié)，用以尋找可復(fù)制的商業(yè)模式。這種做法對很多立足非一線城市市場的民營產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)企業(yè)有借鑒意義。尋找到自身原有基因中價值點所在，再通過將自身與政府、央企等合作方進行利益對接，最終找到適合自身發(fā)展的商業(yè)模型和財務(wù)模型。

13、星洲股份：“園區(qū)+能源”雙輪驅(qū)動

無錫新加坡工業(yè)園開發(fā)主體無錫星洲股份的股權(quán)結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了新方主導(dǎo)到中方主導(dǎo)的本土化過程，在這個過程中，園區(qū)從一開始依賴新方對國際產(chǎn)業(yè)市場的熟悉和渠道資源進行招商，到中方結(jié)合本土化優(yōu)勢制定相應(yīng)的發(fā)展策略，園區(qū)也在兩輪經(jīng)濟危機的考驗中形成了一套國際化接軌、市場化運作、集約化發(fā)展、集群化培育、高強度投入、一站式服務(wù)、高效益產(chǎn)出的發(fā)展模式。2017年，僅僅3.5平方公里的園區(qū)面積上，實現(xiàn)規(guī)模以上工業(yè)總產(chǎn)值突破600億元，利稅超過60億元，是行業(yè)內(nèi)當(dāng)之無愧的小而美“畝產(chǎn)英雄”。

在進行園區(qū)盈利模式架構(gòu)設(shè)計時，因為國有資本控股身份，決定了園區(qū)以投資拉動建設(shè)之后，最為傳統(tǒng)的房屋租金、運營服務(wù)費用成為園區(qū)平臺公司的主要收入，不過中新合作的身份，又使其在商業(yè)模式層面能夠進行適度創(chuàng)新，這種背景下”園區(qū)+能源”運營模式逐步成型。園區(qū)和能源這兩項業(yè)務(wù)，二者面對的是同一個客戶，不同的服務(wù)，本身就具有協(xié)同效應(yīng)，園區(qū)運營方打算不斷加強這種組合優(yōu)勢，最終成為將來跨區(qū)域擴張時的一個利器。

在收入結(jié)構(gòu)上，與大多數(shù)園區(qū)一樣，工業(yè)廠房的租賃收入占最大頭，然后是物業(yè)管理收入的零星補充。目前，星洲股份旗下?lián)碛薪?jīng)營性物業(yè)70萬平方米，其中包括40萬平方米的定制廠房，園區(qū)經(jīng)常性業(yè)務(wù)收入在2.33億元左右，物業(yè)綜合出租率保持在90%~96% 之間。租賃收入、管理收入和電力服務(wù)收入這三項盡管都不可能快速增長，但卻能細水長流地貢獻穩(wěn)定的現(xiàn)金流與業(yè)績。

14、中集產(chǎn)城：實業(yè)巨頭“產(chǎn)商住”陷阱

理論上來說，“中集牌產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)”的思路很清晰——發(fā)揮集團的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和金融優(yōu)勢，利用儲備的土地資源，以產(chǎn)業(yè)化理念發(fā)展產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，形成產(chǎn)業(yè)資本、金融資本、土地資本完全融合的整體優(yōu)勢，集中全力猛攻產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，在全國范圍樹立起“中集產(chǎn)城”這塊牌子。

系出名門，其本身業(yè)務(wù)想象空間很大，資源潛力、協(xié)同能力和爆發(fā)能力都比較強，有可能在未來對既有的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)格局造成一定沖擊。但同時，中集產(chǎn)城作為一個新整合的業(yè)務(wù)板塊，其產(chǎn)業(yè)邏輯、集團地位、獨立性、自我定位還在有所搖擺，我們曾經(jīng)寄希望與其將既有的思路和資源固定下來，并且在東莞中集智谷這個項目之外，能夠出現(xiàn)更多的園區(qū)，提高業(yè)務(wù)說服力。

不幸的是，碧桂園的入股有名無實，實業(yè)和土儲的紙面優(yōu)勢很難轉(zhuǎn)化成實質(zhì)競爭力，看上去仍是一個三心二意的門外漢，已經(jīng)錯過“倒手、換倉、升維”的絕佳窗口。在這個人指揮槍的行業(yè)，想做和不想做，真做和假做，差別非常明顯，頂層導(dǎo)向?qū)Q定最終結(jié)果，概莫能外。

對中集產(chǎn)城來說，中集集團的天量存量土地，既是機遇，也是一個甜蜜的陷阱。如何避免陷入低價大肆圈地的常見邏輯，擺脫用地產(chǎn)的思維做園區(qū)，保持產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)初心，需要時間給出答案。因為即使同一個集團下的不同業(yè)務(wù)板塊，各自都有盈利任務(wù)，只要利益點不一致，要做到真正的產(chǎn)業(yè)協(xié)同并不容易。中集產(chǎn)城近兩年在存量土地整合方面，進程并沒有想象中那么順利。

從中集產(chǎn)城這幾年來有限而平庸的進展來看，這家企業(yè)距離入門仍有很大差距，我們對其未來保持非常謹慎的保留態(tài)度。

15、北科建：危險的“中關(guān)村沒落貴族”

雖然北科建旗幟鮮明地打出了“科技地產(chǎn)”這個招牌，但無論是北科建高層的表述中，還是這些項目本身的內(nèi)容中，“科技”這個概念都顯得似是而非，面目模糊——其究竟指的是園區(qū)本身的科技配套，還是園區(qū)入駐企業(yè)的科技性質(zhì)都不得而知。

目前來看，北科建模式仍然是以二級產(chǎn)業(yè)園區(qū)的項目租售、配套物業(yè)銷售以及部分城市住宅銷售為主要的盈利點，并希望在未來增加在產(chǎn)業(yè)投資、輕資產(chǎn)服務(wù)上的盈利點。就此而言，其相比于其他市場化產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商并無太多優(yōu)勢之處。

目前在招商領(lǐng)域，北科建的園區(qū)大多都是以被動招商為主，很少有合作企業(yè)的轉(zhuǎn)移遷址，北科建也在積極努力，試圖一方面通過引導(dǎo)性優(yōu)惠政策及各產(chǎn)業(yè)園運營子公司的招商管控來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)聚集，另一方面則在部分產(chǎn)業(yè)園內(nèi)部建有孵化區(qū)域，孵化區(qū)域通過產(chǎn)品調(diào)整、創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)服務(wù)等協(xié)助培育種子企業(yè)。但是，這些孵化和服務(wù)，并不能直接戳中入園企業(yè)的痛點，很多都是可有可無的擺設(shè)，也相對缺乏獨立性與持續(xù)性，這讓北科建的產(chǎn)業(yè)園區(qū)整體都缺乏產(chǎn)業(yè)競爭力，可持續(xù)發(fā)展空間堪憂。

而且總體來看，國企出身的北科建仍然過于注重重資產(chǎn)，輕資產(chǎn)在人才儲備、激勵機制上都很有所欠缺，仍然不能作為主力軍來運用，按照中短期來衡量，仍然處于“輕重失衡，體態(tài)過重”的狀態(tài)當(dāng)中。

同時，北科建宣稱正在嘗試由科技新城向智慧產(chǎn)業(yè)新城的產(chǎn)品升級，和由科技地產(chǎn)向文旅地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的橫向拓展，這種多元化發(fā)展恰恰反映了北科建在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的力不從心。

2018年，董事長郭瑩輝的離去加重了“中關(guān)村貴族”沒落的悲劇色彩，這家企業(yè)不可謂不努力，但現(xiàn)實很骨感，除了既有體制上的先天不足痼疾，也有自己戰(zhàn)略搖擺和經(jīng)營不力的問題，更有產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商業(yè)邏輯上的硬傷，掙扎輾轉(zhuǎn)中，未來發(fā)展的潛在風(fēng)險頗大。

16、中天集團：“輕-重-輕”園區(qū)資本閉環(huán)

在2018年新形勢下，中天集團適度降低了項目拓展與規(guī)模擴張速度，主動加大園區(qū)運營服務(wù)的“補課”力度，進行步幅和呼吸的調(diào)試轉(zhuǎn)換，“慢就是快、少就是多”，這種“時刻歸零”的謹慎理念，在加杠桿周期或許略顯保守，但是在去杠桿周期，卻是支撐企業(yè)活下去的不二法門。

作為東莞本地土生土長、根深蒂固的莞商，中天最核心優(yōu)勢在于本地政商兩界資源，以及對本土經(jīng)商環(huán)境與做事方式的了解，這個核心優(yōu)勢的最佳用武之地就是與城市共成長的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，想在本地深耕，進軍產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)是利益最大化的必然選擇。

中天目前的多元化業(yè)務(wù)布局基本可以分為三大塊，即科創(chuàng)園區(qū)、文創(chuàng)園區(qū)等為代表的大產(chǎn)業(yè)板塊，基金等金控平臺為代表的大金融板塊，住宅、酒店等為代表的大地產(chǎn)板塊。中天將三大板塊形象地稱為三條跑道，同時發(fā)力、互為支撐，三者算的是個總賬。

在中天的商業(yè)邏輯中，產(chǎn)業(yè)是龍頭，立足東莞、輻射深圳乃至廣東，未來再走向全國；地產(chǎn)和金融是兩翼支撐，兩者作為產(chǎn)業(yè)的配套，為其提供必要的載體與資金支持。產(chǎn)業(yè)園區(qū)因為具有促進區(qū)域產(chǎn)業(yè)升級和城市配套服務(wù)升級的作用，受地方政府重視程度與地產(chǎn)不可同日而語，既可作為當(dāng)下資源獲取端口，也能為未來業(yè)務(wù)增長提供長久支撐。

從中天管理層得到的最新信息是，其正在醞釀新一輪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：由園區(qū)開發(fā)運營商向平臺型區(qū)域資源端口轉(zhuǎn)型——中天這樣的本土產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商，繼續(xù)在本地單純進行重資產(chǎn)開發(fā)下園區(qū)數(shù)量的增加意義已經(jīng)不大，而將本地資源進行重新盤點和梳理后挖掘其價值的意義更大。

通過自身核心優(yōu)勢和原有基因打磨出一套輕資產(chǎn)本領(lǐng)，再以輕資產(chǎn)介入滿足不同時期政府對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的訴求，掌控核心資源之后引入外部產(chǎn)業(yè)與資本方，將園區(qū)項目共同打造成合適的投資品，最終吸引更多金融機構(gòu)投資完成退出。整套流程一氣呵成，輕重結(jié)合，既對資源有控制力，又能把握產(chǎn)業(yè)方向滿足政府需求——這其實正是一直以來倡導(dǎo)的“輕- 重- 輕”的園區(qū)閉環(huán)路徑。

17、中電光谷：國進民退的園區(qū)“辯證法”

在2018年旗幟鮮明地提出了“換道超車，聯(lián)合創(chuàng)新，輕重并行”戰(zhàn)略，是行業(yè)內(nèi)為數(shù)不多能根據(jù)自身情況，將產(chǎn)業(yè)、園區(qū)、政府、企業(yè)、金融等要素的產(chǎn)業(yè)構(gòu)建邏輯梳理清晰的企業(yè)，在投資協(xié)同方面很有套路，央企中國電子的資源能級和背書效應(yīng)對這一年的拓展助力頗巨。

與張江高科的“時間合伙人”，東湖高新的“全生命周期”服務(wù)平臺類似，中電光谷在進行自我定位時提出“企業(yè)命運共同體”概念。這種定位可以解讀為通過為入園企業(yè)提供系統(tǒng)定制化服務(wù)和多樣化融資手段，將線上線下的虛擬現(xiàn)實結(jié)合，構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)時代下產(chǎn)城一體的生態(tài)體系。從打造園區(qū)的產(chǎn)品化策略，向打造生態(tài)體系的平臺化策略轉(zhuǎn)型。

引入中國電子成為大股東，獲得了很強的央企背書和資源撬動效應(yīng)——一不僅能夠用更短的時間去獲得更多的資源，特別是產(chǎn)業(yè)和服務(wù)資源；還能夠拓寬盈利渠道，不過多依賴不動產(chǎn)銷售和租賃收入，而是充分發(fā)揮不動產(chǎn)的平臺和載體作用，挖掘出新的可持續(xù)價值。

而在異地擴張方面，中電光谷設(shè)計的也是一套“輕資產(chǎn)切入，重資產(chǎn)跟進”的異地擴張策略——每到一個城市，先以顧問身份介入，用多年積累的專業(yè)能力幫助當(dāng)?shù)卣M行產(chǎn)業(yè)定位和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)空間布局。

發(fā)展一個區(qū)域不是通過招商進行單純的產(chǎn)業(yè)搬家，不是簡單的發(fā)展新產(chǎn)能，而是以培育為基礎(chǔ)，通過對當(dāng)?shù)匾延匈Y源的整合，引入一些能對當(dāng)?shù)赜袔幼饔玫漠a(chǎn)業(yè)要素，將內(nèi)部資源和外部資源進行有效嫁接。具體操作方式上又因不同城市和不同項目而有所不同。一方面把政府的優(yōu)惠政策和企業(yè)對接，另一方面也更重要的是幫助企業(yè)更深層次地構(gòu)建發(fā)展戰(zhàn)略體系，幫助企業(yè)梳理好產(chǎn)業(yè)價值鏈，將企業(yè)價值做大。

在中國電子光環(huán)加持下，這套異地擴張和輕重資產(chǎn)平衡發(fā)展路徑，理論上也是走得通的。

18、中業(yè)慧谷：長袖善舞的柔性運營者

中業(yè)慧谷進軍的昆山、淮安、鎮(zhèn)江、徐州、泰州等地，都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商眼中并不適宜進行產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)的城市。這些城市從人口承載量、產(chǎn)業(yè)聚集度、市場開放度方面都與一二線城市差距巨大，不過中業(yè)慧谷從中找到了自己的“藍?！保蔷褪且虻刂埔说膶Ｗa(chǎn)業(yè)培育，滿足地方政府產(chǎn)業(yè)發(fā)展訴求，通過與政府平臺公司股權(quán)合作、PPP 模式等方式，與地方政府進行關(guān)系綁定，開發(fā)不同層次、不同業(yè)態(tài)的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，做本地園區(qū)的風(fēng)向標，最大限度獲得地方政府支持。

作為南京起家的本土地產(chǎn)企業(yè)，中業(yè)慧谷在江蘇省內(nèi)積累了豐富的政商資源。相比于外來企業(yè)，這類區(qū)域深耕型產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商在進行本地資源導(dǎo)入和整合過程中往往更加得心應(yīng)手，也更加適應(yīng)本地的市場環(huán)境與經(jīng)濟發(fā)展狀況，其柔性發(fā)展的特征也體現(xiàn)得格外明顯——長袖善舞，十分善于利用自身本土化企業(yè)優(yōu)勢，整合外來企業(yè)與資本與江蘇本土政府資源，共同打造區(qū)域開發(fā)與園區(qū)開發(fā)產(chǎn)品。

可以說，中業(yè)慧谷是行業(yè)內(nèi)無招勝有招的園區(qū)“柔性太極”高手，應(yīng)對高度不確定的行業(yè)發(fā)展趨勢，它為自身打造的路線是以資源、經(jīng)驗、平臺效應(yīng)進行“輕重平衡”操盤，在行業(yè)、產(chǎn)業(yè)和國際資源整合方面長袖善舞，安全性與創(chuàng)新性兼顧的樣本。

對于這樣一家在本土區(qū)域深耕多年的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)企業(yè)來說，挑戰(zhàn)往往來自于兩方面，一是面臨繼續(xù)本地深耕還是向全國規(guī)模化擴張的抉擇，二是多年積累的本地資源如何與既有商業(yè)模式革新的結(jié)合，以及創(chuàng)新業(yè)務(wù)方面格局視野與人才團隊的匱乏。

19、華南城：轉(zhuǎn)型O2O產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈

從本質(zhì)上說，典型的華南城并不僅僅是一個規(guī)模更大的房地產(chǎn)開發(fā)項目，而是在竣工后將為制造商、貿(mào)易公司、經(jīng)銷商、零售商和買家提供一個可以購買材料、銷售產(chǎn)品、分銷貨物和推廣品牌的大規(guī)模綜合平臺，融合創(chuàng)造出大量商業(yè)機會。

也就說，華南城本意其實并不想做一個簡單制造商鋪的房地產(chǎn)開發(fā)商，而是一個綜合商貿(mào)生態(tài)系統(tǒng)的運營者。它通過商鋪、零售、金融、物流、倉儲、電商等線上線下不斷融合互動的各類工具，構(gòu)建了輕重平衡、閉合循環(huán)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，給入駐的中小商戶開展自己的生意提供了一個線上線下全方位的服務(wù)平臺。同時，不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，進行多元化的業(yè)務(wù)拓展，包括奧特萊斯運營、電子商貿(mào)、貿(mào)易博覽會、展覽會以及文化旅游業(yè)務(wù)等等。這些業(yè)務(wù)配合商貿(mào)物流城這一核心進行輻射、延展、豐富，如同一個自循環(huán)體系一般不斷衍生出更多的業(yè)務(wù)與利潤空間。

但問題也同樣非常突出，那就是隨著經(jīng)濟新常態(tài)的開啟，華南城原本“簡單粗暴”的商業(yè)模式也開始遇到挑戰(zhàn)，根深蒂固的痼疾也隨之顯露無疑，而轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新還不能跟上風(fēng)險敞口擴大的速度。

華南城本身的商業(yè)模式依然還是太過于依靠地產(chǎn)，“華南八城”的商業(yè)模式與國內(nèi)傳統(tǒng)的大型市場本沒有太多本質(zhì)上的區(qū)別，經(jīng)營逐漸慘淡，其商業(yè)價值從長期來看具有很大的不確定性。尤其從價值鏈來看，華南城的出現(xiàn)并沒有改變其所在城市原有的價值鏈的價值，相反，華南城的入駐使這些城市的原有商業(yè)格局被強力沖擊，造成商業(yè)項目的重復(fù)建設(shè)和超飽和建設(shè)，不但未帶動產(chǎn)業(yè)鏈的升級、改造，反而引起了產(chǎn)業(yè)價值鏈的飄搖和動蕩，其不利影響仍在持續(xù)發(fā)酵當(dāng)中。

華南城正在不斷加大輕資產(chǎn)、電商、生態(tài)圈方面的建設(shè)是事實，但無法掩蓋線下的不斷蕭條。商貿(mào)物流地產(chǎn)企業(yè)和入駐商戶的關(guān)系常常是鐵打的營盤流水的兵，如何更有效的轉(zhuǎn)型，以留住這些“兵”——客戶資源，讓其不斷繁榮，并從中賺取更長期的收益，是以華南城為首的眾多商貿(mào)物流開發(fā)商共同思考的問題。

目前來看，仿效華南城模式起家的卓爾集團已經(jīng)率先轉(zhuǎn)型，而另外兩個跟隨者毅德控股和五洲國際則茫然無措、岌岌可危，在重資產(chǎn)、高杠桿慣性下豪賭的華南城自身能否安然走出一條新路，值得觀察和期待。

20、坤鼎集團：懸疑重重的定制生意

坤鼎不是那種傳統(tǒng)意義上的園區(qū)開發(fā)商，而更像一個提供“私人訂單服務(wù)”的高端手藝人，其定位于服務(wù)運營商而非開發(fā)建設(shè)者，核心能力并非重資產(chǎn)，而是基于選址、招商、服務(wù)和平臺的輕資產(chǎn)能力。這個業(yè)務(wù)的賺錢能力很強，單個項目動用較少的人力，卻可以獲取過億的利潤，這是坤鼎集團成立之初的模式。

隨著外資企業(yè)對中國市場了解越來越深入，外資企業(yè)入華政策在不斷變化，坤鼎集團的業(yè)務(wù)形態(tài)也隨之發(fā)生衍生進化。原來坤鼎不僅提供咨詢服務(wù)，還需要代客戶拿地、設(shè)計、蓋房子，坤鼎集團賺錢的部分主要還是定制服務(wù)，而現(xiàn)在的坤鼎已經(jīng)不限于蓋房子這個過程，業(yè)務(wù)變得更輕，依靠這種輕重并舉的模式，坤鼎可以進一步擴大規(guī)模、更快的占領(lǐng)全國市場，這一點，它與億達中國和中電光谷屬于同一種類型的思路。

作為一家剛剛成長起來的小型公司，坤鼎潛在問題還有很多，比如過度依賴老板自身的人脈，業(yè)務(wù)渠道過于單一，政商關(guān)系不甚清晰，企業(yè)的積淀和團隊不足，資產(chǎn)負債率過高的財務(wù)壓力，對于產(chǎn)業(yè)的把控能力仍不明晰等等，有待進一步解決。

特別是，所謂的“500 強私人定制”和“海外招商優(yōu)勢”，在如今國內(nèi)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)企業(yè)紛紛加大在海外的渠道設(shè)置，資本招商的手段也漸趨純熟的當(dāng)下，坤鼎曾經(jīng)的先發(fā)優(yōu)勢已經(jīng)越發(fā)不再明顯，登陸新三板的優(yōu)劣之辯，目前來看，依然難以定論。過于單一的業(yè)務(wù)容易令業(yè)績青黃不接，之前的異地擴張均難言成功，其全國化布局與產(chǎn)業(yè)線延伸尚需進一步具有說服力的落實。