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職場PUA或帶來災(zāi)難性后果

領(lǐng)導不當行為（Supervisor Mistreatment）指領(lǐng)導對下屬采取的違反組織規(guī)范或阻止他人積極行為的消極行為。領(lǐng)導不當行為的表現(xiàn)形式大致可分為兩類：接觸型和非接觸型失當行為。

典型的非接觸型失當行為如領(lǐng)導辱虐行為，即持續(xù)地辱罵、嘲諷、排斥和貶低下屬的行為，但不涉及身體接觸；而接觸型失當行為包括情節(jié)較輕的不文明行為，以及情節(jié)嚴重的性騷擾和攻擊行為。

研究表明，領(lǐng)導不當行為會對下屬產(chǎn)生諸多消極后果——輕則影響身心健康，降低其工作與生活滿足感，重則刺激下屬進行報復(fù)。

既然領(lǐng)導不當行為違反了組織規(guī)范并且會產(chǎn)生破壞性后果，那么為什么各種不當行為依然還是層出不窮呢？這里面除了領(lǐng)導自身的原因外，還有一個重要原因就是它在某種程度上能夠幫助領(lǐng)導重建權(quán)力形象。研究證明，有些時候，領(lǐng)導能通過辱虐行為樹立強硬形象，達到震懾"問題員工"的作用。

此外，社會刻板印象也在一些特定情境下將領(lǐng)導的不當行為合法化。其中一個觀念就是強勢甚至具有侵略性的領(lǐng)導形象，是帶領(lǐng)組織或團隊走向成功的必要條件；如果領(lǐng)導不當行為的目的是為更長期的組織目標服務(wù)，則行為的短期代價是可以接受的。

但越來越多的研究證明，領(lǐng)導不當行為產(chǎn)生的消極后果要遠大于積極結(jié)果，其短期內(nèi)產(chǎn)生的工具性效果，會通過潛在的破壞性后果讓組織付出代價。

領(lǐng)導失當?shù)纳鐣J同理論

在本文中，我將結(jié)合自己多年來的研究成果，從"身份認同"的角度來探討領(lǐng)導失當行為的潛在代價。身份認同是個體將他人或群體視為自我定義的過程，因此，認同感不是自發(fā)產(chǎn)生的，而是在社會互動中被塑造出來的。

個體認同感的產(chǎn)生大致要經(jīng)歷三個基本的心理過程：

指個體通過核心特征的相似性將不同個體或群體區(qū)分開來。這個分類過程是主觀的，比如組織成員可以按照領(lǐng)導和下屬分類，也可以按照男性和女性分類。

指對不同群體進行闡釋和評價的過程。社會分類沒有具體的客觀標準，因此需要對不同群體間就某一特征進行比較才能做出判斷。例如將領(lǐng)導和新員工在管理能力上進行對比，才能確定兩個群體在這一特征上的相對定位。

通過前兩個步驟，個體認識到了自己所屬群體相對于其他群體在特定特征上的定位，社會認同決定了這一定位如何反映在自我概念上。當這些特征以某種方式被重視時，個體對群體的認同感便產(chǎn)生了；而當這些特征與個體的價值觀相悖時，不認同感則隨之產(chǎn)生。

簡而言之，社會分類決定了個體如何被劃分為群體，社會比較則決定了每個群體與其他相關(guān)群體之間的區(qū)別，而社會認同則決定了個體是否愿意維護群體的利益。

"潛規(guī)則"會扭曲人才篩選機制

從社會認同的角度分析，領(lǐng)導不當行為會直接威脅到受害者的身份認同。這種行為不僅會暗示下屬不值得被尊重，還會威脅到員工在組織中的積極自我意識，對員工的工作效率會產(chǎn)生持續(xù)性的不良影響。

在一項為期6個月的研究中，我與合作者調(diào)查了員工遭遇不文明對待時的反應(yīng)。我們發(fā)現(xiàn)，即使是強度較低的不禮貌對待也會威脅到員工積極的自我意識。這種消極影響在6個月之后依然存在，這些被不禮貌對待過的員工會表現(xiàn)出更低水平的工作投入和績效。

對于組織來說，這不是一個好消息，因為它暗示了領(lǐng)導的不當行為可能會扭曲組織的人才篩選機制。這也說明，上級的不當行為不僅會影響員工在上下級關(guān)系中的身份認同，更可能泛化到對整個組織的認同。

研究同時表明，濫用職權(quán)的領(lǐng)導會在組織中產(chǎn)生"涓滴效應(yīng)"。這一概念是指，在經(jīng)濟發(fā)展過程中并不給予貧困階層、弱勢群體或貧困地區(qū)特別的優(yōu)待，而是由優(yōu)先發(fā)展起來的群體或地區(qū)通過消費、就業(yè)等方面惠及貧困階層或地區(qū)，帶動其發(fā)展和富裕。

但在組織中，"涓滴效應(yīng)"可能導致在工作場所中特定的不當行為被視為常態(tài)，比如各種職場"潛規(guī)則"。而這種潛在的行為規(guī)范成為了一個過濾器，會過濾掉無法認同這些行為的員工，并留下愿意遵守這種潛規(guī)則的員工——這種人才過濾方式與組織期望的人才篩選機制相去甚遠。

如何遏制有害的領(lǐng)導行為？

根據(jù)上述分析，我提出以下三個不同層級的方案來幫助組織遏制有害的領(lǐng)導行為。

實施零容忍政策

由于領(lǐng)導的不當行為可能會對下屬造成諸多不良影響，因此組織可以從政策角度進行干預(yù)。一個傳統(tǒng)而有效的辦法是明確組織規(guī)范和懲罰措施。通過嚴懲違規(guī)的領(lǐng)導，讓員工清楚地認識到不當行為的嚴重后果，并調(diào)整投機心態(tài)。

這種針對辱虐的零容忍政策，可以傳遞出組織不會偏袒和縱容領(lǐng)導的信息。此外，組織還可以通過其他方式加強員工的組織認同，如建立合作愿景、促進上下級溝通合作等，進一步顯示組織對員工的支持。

應(yīng)當注意的是，組織文化在很多時候可能間接成了領(lǐng)導有害行為的幫兇。比如備受推崇的狼性文化，就可能加劇領(lǐng)導不當行為的頻率。狼性文化強調(diào)永無止境的拼搏精神和為組織付出一切的奉獻精神，這種企業(yè)文化無意間會成為領(lǐng)導辱虐和壓迫下屬的理由。組織在這方面要有清醒的認識，做好短期與長期的權(quán)衡。

更新評估機制和培訓項目

鑒于部分有害的領(lǐng)導行為是對下屬異常行為的被動式反應(yīng)，我建議組織應(yīng)當及時調(diào)整評估和反饋機制，主動切斷領(lǐng)導辱虐與下屬偏移的惡性循環(huán)。一個比較好的方式是，鼓勵員工通過定期開誠布公的討論來解決問題。

組織也可以將相關(guān)研究成果納入培訓項目。例如，在領(lǐng)導力情境模擬項目中納入辱虐式管理和非辱虐式管理的模擬后果對比，讓領(lǐng)導明白采取辱虐行為對消除下屬偏移行為無效，反而會在短期內(nèi)引發(fā)更多這類行為。從長遠看，面對領(lǐng)導的不當行為，一些下屬雖然最終可能會停止偏差行為，但其他下屬可能會因組織認同問題而離開。

以下屬為中心的權(quán)力平衡

很多不當行為具有隱蔽性，尤其是強度較低的失當行為（如職場騷擾和排斥）。這類行為不僅限于工作場所，很難被組織及時察覺和干預(yù)，最終導致員工流失。組織應(yīng)當鼓勵一種以下屬為中心的權(quán)力平衡策略，將重點放在員工自身有意識地、正確地回應(yīng)領(lǐng)導的不當行為上。

同時，權(quán)力依賴研究可幫助下屬打破傳統(tǒng)的權(quán)力觀念，理解作為下屬所擁有的權(quán)利，并意識到領(lǐng)導和下屬是相互依賴的關(guān)系，有時甚至領(lǐng)導對員工的依賴更高。遭受過領(lǐng)導不當行為的員工之間更易產(chǎn)生認同感，若他們組成聯(lián)盟共同行動，可以讓領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)自己的行為成本很高，從而提升領(lǐng)導對下屬的依賴。此外，組織應(yīng)鼓勵管理者和下屬形成高度依賴的工作關(guān)系，一起為共同的目標努力。

來源 | 原文首發(fā)于《哈佛商業(yè)評論》中文版11月刊