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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的幾點實踐感悟

——廣義戰(zhàn)略規(guī)劃方法工具及案例案例分析

目 錄

一、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的幾大弊病

二、戰(zhàn)略咨詢需求的悄悄變化

三、廣義戰(zhàn)略規(guī)劃模型

四：戰(zhàn)略咨詢的幾大關系：

1、謀略和戰(zhàn)略的均衡關系

2、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略支持體系關系

3、產業(yè)規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃關系

——萬向與華豐案例

4、戰(zhàn)略技術與戰(zhàn)略意愿問題

——如何改變老板？

五、戰(zhàn)略分析工具的幾點應用創(chuàng)新

一、戰(zhàn)略咨詢存在的幾個問題

1、幼稚的戰(zhàn)略規(guī)劃：

我們接觸的一家做汽車零部件的銷售額為8億人民幣左右的公司，有一位看上去很專業(yè)，自認為不可一世的人士，給這家公司做了一個戰(zhàn)略方案，他也懂得作戰(zhàn)略規(guī)劃要先進行環(huán)境分析等，他分析道：

“受金融和經濟危機的影響，汽車行業(yè)受到首當其沖的影響，全球的汽車市場遇到了寒冬。2008年，美國汽車市場遭受的打擊最為嚴重——受到了次貸危機的侵襲、又是全球金融危機的發(fā)端之地，三大汽車公司的產銷量都急劇下降。通用減產了30％以上，福特和克萊斯勒都減產20％以上┉┉”

按照這樣的分析，在沒有轉折和展望分析的情況下，我們本來以為這位老兄以下的戰(zhàn)略建議應該是收縮投資，可他接下來的建議卻出人意料：

“┉┉加緊杭州灣新項目的擴建工作，2009年6月底前完成設備投資7000萬元，土建投資6000萬元，快速形成生產能力┉┉”

這樣的環(huán)境分析與戰(zhàn)略方案豈不是自相矛盾？

2、論文式的戰(zhàn)略規(guī)劃；

由于缺乏企業(yè)實際運作的“棋感”，所制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃就像一篇論文，沒有可操作性；或者看似專業(yè)的一大堆SWOT分析、PEST分析以后，提出的戰(zhàn)略卻與前面的環(huán)境分析毫無關系，甚至自相矛盾；作者也看到過一些戰(zhàn)略規(guī)劃，前面的宏觀環(huán)境分析、行業(yè)分析等不可謂不詳盡，但到最后的戰(zhàn)略規(guī)劃的實際部分，也就是說戰(zhàn)略方案卻是非常蒼白，只占5％篇幅不到，且是非常原則性、非?？斩吹慕ㄗh。

3、可行性報告式的戰(zhàn)略規(guī)劃；

作者在主持萬向集團的九五發(fā)展規(guī)劃時，曾在萬向檔案室看到了一份杭州萬向節(jié)總廠的八五發(fā)展規(guī)劃，這份規(guī)劃是一個設計院做的，這份規(guī)劃似乎很實用、很實際，但是規(guī)劃的主要內容是在八五期間即1991年到1995各年萬向節(jié)的產量，其中從1990年到1995年，萬向節(jié)的產量從100萬套增長到300萬套。因此，規(guī)劃里面提出各年需要投入設備多少，土建投資多少，生產能力達到多少，自有資金可以解決多少，要求上級支持和銀行貸款多少等。且不說實際上萬向集團到1995年實際的萬向節(jié)產量超過了1000萬套，其經營領域已經從單一的十字軸萬向節(jié)發(fā)展成為包括萬向節(jié)、軸承、傳動軸、等速傳動軸、等速萬向節(jié)、滾動體、減震器等相關多元化的汽車零部件產業(yè)，而且整個萬向集團的產業(yè)也已經不相關多元化了，產業(yè)橫跨了汽車零部件、房地產、旅游、農業(yè)、食品、金融、投資等。所以這種看上去很有用的規(guī)劃卻是無用的，缺乏預見性和前瞻性。最多只能算作是一個產品的可行性報告。

4、教條式的戰(zhàn)略規(guī)劃；

管理咨詢在我國流行起來以后，我們最多看到的是關于國外著名咨詢公司咨詢案例的報道，這些案例許多是千篇一律的“回歸主業(yè)、要專業(yè)化不要多元化”等建議。這樣教條式的建議一方面可能不符合中國企業(yè)對資源占有的欲望，也不能反映中國企業(yè)對市場權力的追求，更不能反映政府要求企業(yè)做強做大的要求。更何況，許多在中國特定環(huán)境成長起來的企業(yè)，其實很少能夠談得上已經有主業(yè)，這時候的建議不應該是回歸主業(yè)，而是培育或孵化主業(yè)。

5、精確數(shù)量化的業(yè)務規(guī)劃：

比如某咨詢公司確實具有很高的敬業(yè)精神和專業(yè)水平，他們?yōu)橐患绎嬃瞎局朴喠税ㄖ懈吖?、果汁、蔬菜汁、瓶裝水、碳酸飲料、牛奶等各種產品五年后在各個細分市場各業(yè)務渠道的銷售收入，比如中高果汁在餐飲渠道3.2億元，地域擴展2.3億元，SKU/口味調整1.7億元,更好地針對高收入顧客群1.15億元，進入到新的飲用場合，如早餐時間2.44億元。我們不知道規(guī)劃如此細如此精確的業(yè)務組合規(guī)劃是如何得出來的，這樣細化的精確的業(yè)務組合規(guī)劃其準確度到底如何？在五年后，該公司的業(yè)務組合是否真的會如此安排？

二、戰(zhàn)略咨詢需求的變化

1、中國企業(yè)對戰(zhàn)略認識的悄然轉變：

過去                          現(xiàn)在

中國企業(yè)對戰(zhàn)略認識的誤區(qū)：

• 規(guī)劃沒有變化快，戰(zhàn)略無法規(guī)劃；

• 戰(zhàn)略規(guī)劃是“鬼話”；

• 崇尚“膽大力、應變力、公關力”，重謀略、輕戰(zhàn)略、缺道行

   

對戰(zhàn)略認識的逐步到位：

• 系統(tǒng)化、專業(yè)化、精細化、信息化；

• 崇尚“戰(zhàn)略力”和“文化力”

• 重視謀略、戰(zhàn)略、道行的均衡

2、企業(yè)戰(zhàn)略咨詢需求逐漸增加

咨詢項目中戰(zhàn)略咨詢的需求比例越來越大，我原任職的共圖咨詢公司將近300來家客戶樣本雖沒足夠大，但也基本上能說明問題：2000年至2005年的咨詢客戶中，咨詢需求含戰(zhàn)略咨詢的比例總共不到30%；而2006年至2012年的客戶，咨詢需求含戰(zhàn)略咨詢的比例占到70%以上。

三、廣義戰(zhàn)略規(guī)劃模型

1、廣義戰(zhàn)略規(guī)劃的主要特點

廣義戰(zhàn)略規(guī)劃正是在以上的背景下提出的，與狹義戰(zhàn)略規(guī)劃對照，廣義戰(zhàn)略規(guī)劃的主要特點：

• 一是導入企業(yè)“道”的內容， 強調謀略、戰(zhàn)略和道行的均衡，與一般戰(zhàn)略規(guī)劃（即狹義戰(zhàn)略規(guī)劃，往往從中期的數(shù)量目標開始）比較強調戰(zhàn)略意圖，重視企業(yè)核心思想和使命愿景對戰(zhàn)略的指導作用；

• 二是強調能力的培育和資源創(chuàng)造，即只有建立在核心能力上的戰(zhàn)略才具有威力

• 三是強調戰(zhàn)略支持體系的支撐，即對當今中國的大部分企業(yè)而言，如果沒有戰(zhàn)略支持體系的支撐，最高明美妙的戰(zhàn)略都難以發(fā)揮；

2、廣義戰(zhàn)略規(guī)劃模型

廣義戰(zhàn)略規(guī)劃是夏伯堯團隊獨創(chuàng)的思想、方法和工具之一。廣義戰(zhàn)略規(guī)劃模型按照如下的四層金字塔結構展開：
3、戰(zhàn)略意圖      

我們要回答下列問題：我們聚在一起是奔著什么來的？我們的使命、愿景和核心價值觀是什么？公司的未來是什么樣子？如何選擇恰當?shù)膽?zhàn)略定位？我們尤其需要這樣的深層次凝聚機制。   就比如，中國共產黨在革命戰(zhàn)爭反復跟老百姓宣傳：我們要打倒反動派，解放全人類，建立新中國，讓老百姓都過上美好生活。

4、戰(zhàn)略目標

我們要提出集團五至十年的戰(zhàn)略目標及其實現(xiàn)的程度，包括總體目標、財務目標和定性目標，財務目標包括銷售目標、業(yè)務收入目標、利潤目標、股東回報目標，以及相應的投入目標等；定性目標同時要描述出管理目標以及隨著公司的發(fā)展，高層、中高層和員工可以分享到的利益、發(fā)展空間及人生價值的體現(xiàn)等。  比如楚漢之爭，為了能打出漢中，取得天下，蕭何為了大漢天下，月夜三百里把出走的韓信追回來。在蕭何的說服下，樊噲、周勃、夏侯嬰、灌夫等跟劉邦一起長大的兄弟們，也能顧全大局，接受韓信超越自己，服從他的指揮。這都是因為他們懷著共同的目標和愿景：打出西川，才能回到老家，才能擁有天下，才能有更大的利益。

5、戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇是廣義戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分，我們主要要規(guī)劃：產業(yè)和業(yè)務組合、產業(yè)的成長階梯、資本運作、以及所需的核心能力培育等。

6、核心能力和資源

在戰(zhàn)略途徑中，除產業(yè)和業(yè)務規(guī)劃外，我們將重點分析企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的核心能力和關鍵資源，其中核心能力主要分析以下能力：

例1：企業(yè)核心能力要素

例2:關于資源，我們主要關注如下要素：

企業(yè)資源評價指標體系

7：戰(zhàn)略支持體系框架

廣義戰(zhàn)略規(guī)劃的第四層即戰(zhàn)略支持體系是廣義戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎，沒有這個基礎，戰(zhàn)略就難以實施。盡管戰(zhàn)略支持體系可能包括方方面面，對當今的大部分企業(yè)來說，戰(zhàn)略支持體系包括組織結構和集團治理、運營體系、人力資源、義聚和利聚機制、流程和制度、信息化和電子商務等方面。

8、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略支持體系之間樞紐：

三維戰(zhàn)略分解機制：空間分解、時間分解、跟蹤督導

四、廣義戰(zhàn)略規(guī)劃的幾大關系問題

廣義戰(zhàn)略規(guī)劃體現(xiàn)了以下幾大關系的均衡：

1、謀略、戰(zhàn)略和道行的關系

（1）謀略：

謀略也可以理解為策略或戰(zhàn)術，在戰(zhàn)略這個詞匯和概念引入中國之前，在中國歷史上是最不缺乏就是謀略了，謀略在中國古代被稱為計，三十六計就是中國古代謀略的一個集大成者，盡管三十六計中也不乏諸如“釜底抽薪、遠交近攻”等戰(zhàn)略，但絕大部分是屬于謀略層面的，諸如“圍魏救趙、聲東擊西、暗度陳倉、美人計、空城計、反間計、苦肉計、連環(huán)計、走為上計”等等。諸葛亮就是一個用計的高手。

（2）戰(zhàn)略：

關于戰(zhàn)略的著作和論述已是汗牛充棟，戰(zhàn)略概念就不消我在此處多費筆墨了，我們更關注當今中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理上的現(xiàn)狀。其實，一個高超的戰(zhàn)略往往是串連著一連串智慧的謀略，比如楚漢戰(zhàn)爭劉邦得天下，這個大戰(zhàn)略中就包含了“蕭何的韜光養(yǎng)晦積聚實力、張良舉薦韓信、蕭何月下追韓信、劉邦筑壇拜將、明修棧道、暗度陳倉、圍魏救趙、聲東擊西、楚河漢界的背信棄義、四面楚歌瓦解軍心、十面埋伏一舉全殲”等一系列的謀略。

（3） 道行
道行不僅僅指社會公德，一個沒有公德的企業(yè)自然道行不會好。這里借用“道”這個詞，在企業(yè)里是指構成企業(yè)文化基礎的核心思想，是企業(yè)核心能力的一種修煉機理和構成核心能力的一些因素，在《做強做大做久》里概括為企業(yè)走向優(yōu)秀和卓越的四大定理和三十六條基因。此處不準備花很多筆墨把試圖“道”的概念描述清楚，事實上，發(fā)明“道”這個專利的老子也沒把這個“道”說清楚，所以只能說“道可道，非常道”

（4）謀略、戰(zhàn)略和道行的均衡

改革開放早期的中國民營企業(yè)把謀略發(fā)揮到了極致，比如商業(yè)嗅覺的敏銳、價格雙軌制的投機、技術的復制、產品的模仿、何陽的點子、知名度的炒作、廣告的創(chuàng)意、股市圈錢、開發(fā)區(qū)圈地、證券市場的翻云覆雨等，但戰(zhàn)略和道行即被大大地忽略了，以至于真正有競爭力的優(yōu)秀企業(yè)寥寥無幾，更談不上卓越的偉大企業(yè)了。

營建偉大卓越的公司，道行、戰(zhàn)略、謀略缺一不可。光有謀略沒有戰(zhàn)略和道行的企業(yè)也許能盛極一時，但絕不可能成就為優(yōu)秀企業(yè)（早期的巨人、愛多、金義集團等）；光有謀略和戰(zhàn)略，沒有道行的企業(yè)也不可能成為卓越的企業(yè)。

2、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略支持體系的關系

縱觀戰(zhàn)略學派，對戰(zhàn)略有五種定義（5個P）：

• 戰(zhàn)略就是謀劃（Ploy)

• 戰(zhàn)略就是模式（Pattern)

• 戰(zhàn)略就是計劃（Plan）

• 戰(zhàn)略就是定位（Position）

• 戰(zhàn)略就是意圖（Perspective）

就現(xiàn)階段中國大部分企業(yè)來說，尤其是民營企業(yè)來說，簡單的一個意圖、一個定位或者回歸主業(yè)之類的戰(zhàn)略似乎都不能解決問題。尤其，對于中小企業(yè)來說，由于管理體系的不完善，如果沒有戰(zhàn)略支持體系的支撐，最高明美妙的戰(zhàn)略都難以實行。

3、產業(yè)規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃關系

（1）擴張型企業(yè)產業(yè)規(guī)劃

對于極具市場權力欲的企業(yè)家或極具開拓精神的集團企業(yè)來說，除精耕細作現(xiàn)有的核心業(yè)務外，更加關注于未來的新興產業(yè)和種子產業(yè)，籌劃相關多元化或不相關多元化的發(fā)展路徑，規(guī)劃近期、中期、遠期的產業(yè)成長階梯規(guī)劃。

例：萬向集團九五規(guī)劃產業(yè)成長階梯圖

（2）穩(wěn)健型企業(yè)業(yè)務規(guī)劃

對于比較保守或強調穩(wěn)健的中小企業(yè)來說，更加專注于某領域專業(yè)化發(fā)展，關注在其擅長的本行內規(guī)劃其核心業(yè)務的發(fā)展，這種類型的企業(yè)我們應聚焦于其現(xiàn)有核心業(yè)務的精耕細作，做好近期的核心業(yè)務、中期的新興業(yè)務、遠期的種子業(yè)務的業(yè)務成長階梯規(guī)劃。

例、某汽車裝飾件公司業(yè)務成長階梯規(guī)劃

（3）集團產業(yè)規(guī)劃和SBU業(yè)務規(guī)劃

某些集團公司往往在集團層面實行不相關多元化戰(zhàn)略，在子公司（事業(yè)部）層面實行相關多元化策略。因此，要做好集團層面的產業(yè)成長階梯規(guī)劃和業(yè)務單元的業(yè)務成長階梯規(guī)劃。

例1：世紀華豐控股集團產業(yè)成長階梯圖（2008年）

例2：華豐建設板塊業(yè)務成長階梯123戰(zhàn)略

華豐建設板塊總承包業(yè)務模式123戰(zhàn)略

4、戰(zhàn)略技術與戰(zhàn)略意愿的關系

就技術和專業(yè)層面，我們要制定一個看上去完美的、無懈可擊的、科學可行的戰(zhàn)略規(guī)劃往往不是最難的，難的是對于老板和企業(yè)員工的戰(zhàn)略意愿規(guī)劃。改變企業(yè)的文化、改變老板的頑習最難。盡管我們制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也許老板也很認可，但如果不能改變老板和員工的意愿，那最完美的戰(zhàn)略也將徒勞。

案例、某汽車裝飾件公司（S公司）的戰(zhàn)略意愿問題。

S公司是本人2008年帶隊的咨詢項目，內容包括戰(zhàn)略規(guī)劃、集團組織和管控、股份公司組織設計（擬上市公司，已進入排隊系統(tǒng)）、薪酬與考評體系、企業(yè)文化。經過6個月工作，方案被完全接受。但據說是因為國際金融風暴，本應長期跟蹤服務的后續(xù)咨詢工作卻被中斷。

進入2012年上半年，S集團進入了一個異常情況，效益出現(xiàn)較大的下滑，于是2012年7月份，S集團高層一致通過再次與共圖進行咨詢合作，并一致期望達成長期合作。

經項目組診斷，S公司效益下降癥結如下：

據此，我們提出的近期對策突破口如下：

進一步，我們提出持續(xù)改進的基本戰(zhàn)略

S公司的基本戰(zhàn)略可歸結如下的“124”戰(zhàn)略，即“一個目標、二大主題、四大機制”。二大主題其實說的就是“改進意愿”和“改進能力”

S公司的某些現(xiàn)象昭示：要改進，必須改變老板

• 2008年我們第一次為S公司咨詢，2012年下半年再次應邀為其咨詢，發(fā)現(xiàn)中高層的臉孔基本上變了，還認識的寥寥無幾；

• 每次來了一個外來和尚，即全都聽他的，但熱度往往維持不到三個月，看看不行，又全盤推翻；

• 老板猴性很重，輕易決定，又輕易改變，2012年上半年光組織結構就變了四次；

• 太隨意，明明某次會議的主體是財務分析，卻常常隨意打斷發(fā)言人的話題，東拉西扯，一會兒說某個產品的開發(fā)、一會兒說廢品問題、一會兒說某個訂單的交貨問題、一會兒有講到杭州灣的工程問題，結果，半天過去，會議不知講點什么問題，最后不了了之；

• 人來了，又走了，他總說是別人的錯，從來不找自己的原因；

• 考核指標貪多、求高，總是讓人永遠達不到，總是扣錢，于是，中高層斤斤計較固定的報酬，對浮動的考核激勵收入從來不指望；

• 凡此種種，不一而足。

激發(fā)意愿收效甚微

盡管以上戰(zhàn)略和策略得到老板和中高層的認可，但在激發(fā)老板和其團隊的“改進意愿”上卻收效甚微。以下摘錄我們給S老板的信：

羅總：您好！

自去年8月份重啟這次咨詢合作，陸陸續(xù)續(xù)已進行了九個多月，出于對您的信任和感激，我是帶著很大的熱情，心想能為S公司的發(fā)展貢獻點力量，因此我這次投入的精力比2008年多的多，合同內的工作和合同外的工作我來者不拒，而且還自己找有意義的事情做。各種方案我們都已按大家提出的合理意見做出了數(shù)次修改，盡管提出的合理的建設性的意見不多。

時至今日，對這次咨詢如何評價肯定是各有各的理。我認為，我們從2008年開始提的一些理念到今天還是正確的，因此今天還是不厭其煩地還在提，尤其是，去年八月份診斷報告提出的關鍵突破口以及戰(zhàn)略規(guī)劃的核心思想正是S公司的癥結所在，如果大家一條心按照那思路運行，慢慢地肯定能見效，而且S公司也將會發(fā)生脫胎換骨般的變化。

時至今日，我們認為，影響S公司目標達成和效益發(fā)揮的癥結仍然是居高不下的不良品率和訂單的準交率問題。而改進的二大突破口依然是“改進的意愿”和“改進的技術”問題。

針對第一個問題即首先是要有改進的意愿，如果公司充斥著“混的人”和“成天說怪話的人”，那改進永遠是空話?？磥?，要深層次解決S公司的問題，繼而走向優(yōu)秀和卓越，盡管有些人可能會反感，但歸根結底還是那句話，建立起“義聚+利聚”的機制，把S公司那些還算有見識、聰明、能干的人們的心思至少聚焦到30度的扇面上來，形成不會偏離太遠的合力，而不是360度的發(fā)散力。

關于義聚的方略和利聚（薪酬與考評）方案咨詢報告里都是有可以操作的方案的。我建議的那次集中、綜合培訓還是應該舉行的，這種培訓不能太強調具體的操作，不能太關注一城一池的得失，而是應該關注深層次問題，統(tǒng)一思想。甚至您本人做些適當?shù)淖晕曳词　⒆晕遗u（即罪己）不僅不影響您的微信，甚至可能更加能得到員工的尊敬和信任。鑒于公司有些人可能已經厭膩我了，那么我可以找個有神秘感有魅力的專家來做培訓和鼓動，效果會更好些。當然，未付的咨詢費應該付給我的，就這么點錢嘛。

其實，我們投入這么多精力，還是希望能為S公司解決一些技術層面的問題的，那就是生產運營的現(xiàn)場問題。就像五年前提出的那樣，推進精益生產非常重要。特此，推薦二篇對您極有價值的文章。

• 附1：精益生產介紹

• 附2：某公司精益生產案例介紹

類似這樣的信和建議，老板總是推說忙，以后再說，作為董事長兼總裁的老板，依然是天天忙于雞零狗碎的雜事，天天忙得沒時間吃飯，會議多的幾十個會議室都不夠，一個部門負責人一天要開好幾個會，有時經常會同時收到在同一時間段被要求開好幾個會。依然是會議開得筋疲力盡、晚上七點鐘還不讓人吃晚飯，但這些讓人沮喪的會卻依然不解決什么問題。經營分析會財務數(shù)據低級錯誤漏洞百出，各部門數(shù)據矛盾交錯，看出問題和看不出問題的都敷衍了事，盼著會議快點結束。我們咨詢公司為其指出來了，卻反應漠然，下次會議依然按照固有的程式為了完成會議任務開下去、開下去，同樣的低級錯誤依然出現(xiàn)。

如果不以咨詢費尾款是否回收為評判標準，那么我們認為這個咨詢項目至少不能說是成功的，因為，盡管我們提交的新的戰(zhàn)略規(guī)劃方案、集團管控方案、薪酬考評方案以及制度和流程都得以驗收通過，以上那些問題不屬于咨詢合同范圍，但要是不能改變老板的某些習慣，那制定的哪怕最高明的戰(zhàn)略規(guī)劃的實施效果是會被大打折扣的

是我們咨詢的問題，還是老板的問題？你知道，有些老板沉迷于以前的成功，是聽不進任何諫言的。

我們一直在用的廣義戰(zhàn)略規(guī)劃模型正是忽視了企業(yè)家這一核心要素。正如，本人在我以前的著述中經常說到：有多大的人格，做多大的事業(yè)。在我的《做強做大做久》里，提出企業(yè)走向卓越的四大定理三十六條基因中，第一定理“上帝的第一次推動”指的就是企業(yè)家或創(chuàng)始人的氣質，而企業(yè)家氣質又包含九大基因?？上]能在這個廣義戰(zhàn)略規(guī)劃中得以體現(xiàn)。以上S公司案例關于老板的改進意愿正是由于這一缺陷造成的。

和君咨詢的ECRIM戰(zhàn)略思想為我們指點了迷津。

在咨詢實踐中，為彌補這一缺陷，我們可以在廣義戰(zhàn)略規(guī)劃外新辟一塊內容，即：企業(yè)家的規(guī)劃。和君的總裁班和商學院正是擔負著這一偉大的使命。

五、戰(zhàn)略分析工具的創(chuàng)新

在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實踐中，常會用到各種分析工具，比如波士頓矩陣分析、SWOT分析、PEST分析、波特的五力分析等。這些分析工具的使用應該活學活用，而且有時需要適當?shù)膭?chuàng)新改造，有時又要組合運用，不應該照搬，否則會不起作用、或使用錯位，得出錯誤的結論。比如波士頓矩陣主要是適用于多元化產業(yè)或多元化業(yè)務的企業(yè)現(xiàn)有靜態(tài)的產業(yè)結構或業(yè)務結構分析的，并不適用于業(yè)務的成長階梯分析。而PEST工具主要是用于對未來的產業(yè)機會分析的。而在波士頓矩陣分析工具中，組合使用PEST和波特的五力分析效果會更佳。比如，在波士頓矩陣中的縱軸（行業(yè)吸引力維度）融入PEST分析，在橫軸（企業(yè)競爭力）融入波特五力分析等

戰(zhàn)略分析工具特別創(chuàng)新1：波士頓矩陣工具的改造：

在作產業(yè)的組合規(guī)劃時，通常會利用波士頓等分析工具，為了彌補該工具過于粗線條的缺點，我們對之進行創(chuàng)新，把瘦狗、問題、明星和金牛業(yè)務的四個象限進一步細分為16個象限，并把PEST工具融入到行業(yè)的吸引力象限分析中，把波特的五力模型用于企業(yè)競爭力的分析中。

企業(yè)的競爭力

例：針對我們的某輸配電行業(yè)客戶（HH集團），我們利用改進的波士頓矩陣為工具，融入PEST分析、SWOT分析和波特五力分析后，對（HH集團）現(xiàn)有產業(yè)作如下的分析和論證，并勾畫出HH集團的金牛業(yè)務、明星業(yè)務、問題業(yè)務和瘦狗業(yè)務，分析結果如下：

戰(zhàn)略分析工具特別創(chuàng)新2：

在動態(tài)的產業(yè)成長階梯規(guī)劃中，我們將對一些基本的戰(zhàn)略分析工具進行創(chuàng)新和改造：在分析金牛業(yè)務、明星業(yè)務時，我們主要利用SWOT分析、波士頓矩陣等分析工具，同時把波特的五力分析應用到波士頓矩陣的競爭力分析當中。在規(guī)劃企業(yè)的種子業(yè)務時，由于主要是以機會為導向，我們以PEST（政治、經濟、社會、技術）為主要工具。