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某交通運輸公司組織設(shè)計、流程優(yōu)化、薪酬管理、績效管理體系管理咨詢項目

客戶背景

某交通運輸企業(yè)系國有企業(yè)，隸屬于某市某投資集團，是一家大型國有公路運輸企業(yè)。

服務(wù)模塊

1. 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

2. 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

3. 工作分析

4. 崗位價值評估

5. 薪酬體系建設(shè)

6. 績效管理體系

關(guān)鍵管理現(xiàn)象/管理問題

1.項目管理模式存在的問題：

第一，項目部大而全。權(quán)力過度下沉，公司的法人主體地位得不到全面體現(xiàn) ；

第二，對專業(yè)人員需求量大。專業(yè)人員無法從數(shù)量上滿足各項目組的需求，公司面臨不斷增加員工的壓力；

第三，運營成本高。由于項目部人員多，加之工期時有延誤，造成人工費用高；項目部之間信息閉塞，資源不能共享，重復(fù)公關(guān)等，造成管理費用超出概算二倍以上。

第四，不利在公司范圍內(nèi)調(diào)度人力資源。由于項目部各自為政，公司層面的資源整合及調(diào)度作用沒有得到很好的發(fā)揮，一定程度上造成人力資源的浪費；

第五，員工歸屬不明確。項目結(jié)束后，員工便被動成為沒有直接部門歸屬的特別員工，出現(xiàn)管理的空白，個人很難避免焦慮情緒的產(chǎn)生。

第六，影響研發(fā)創(chuàng)新。由于項目部員工與公司職能部門之間沒有正式的組織聯(lián)系，無法在公司的層面上集中優(yōu)質(zhì)資源進行一些前瞻性的技術(shù)攻關(guān)和管理創(chuàng)新，會影響公司核心競爭力的建設(shè)。

第七，項目部與監(jiān)理公司職能交叉。一方面項目部埋怨監(jiān)理公司不作為而越來越多的取代監(jiān)理公司的職能業(yè)務(wù)，另一方面監(jiān)理公司認為業(yè)主對他們不信任，侵犯了他們的權(quán)責，更加消極應(yīng)付，從而形成了惡性循環(huán)。

2.薪酬體系存在問題：

第一，混淆了崗位和職位的區(qū)別。表面上執(zhí)行的是崗位工資，但實際上執(zhí)行的是“職位工資制”；

第二，混淆了崗位和薪酬等級的區(qū)別。

第三，沒有真正體現(xiàn)多勞多得的原則。

第四，員工晉升通道單一。

3.績效管理存在問題：

第一，用考評代替了績效管理體系。

第二，用人事考評代替了績效考評。

第三，只有崗位考評沒有部門考評。

轉(zhuǎn)創(chuàng)國際解決方案

1.在項目管理中導(dǎo)入矩陣式組織結(jié)構(gòu)：

第一，員工各有歸屬，有效解決了項目部的臨時性與員工長期性職業(yè)發(fā)展之間的矛盾。

第二，將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有利于各職能部門之間加強協(xié)作和合，及時溝通情況，解決問題；

第三，在不增加機構(gòu)和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建便捷；

第四，較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時性、跨部性工作的執(zhí)行變得不再困難；

第五，為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理的結(jié)合提供了橋梁。

2.薪酬體系的優(yōu)化：

第一，進行崗位價值評估；

第二，將原來的職位薪酬改變?yōu)閸徫恍匠?，真正體現(xiàn)內(nèi)部公平性；

第三，通過導(dǎo)入寬帶薪酬，增加員工晉升的預(yù)期，發(fā)揮薪酬的激勵作用。

3.績效管理體系：

第一，完善工作分析，使各部門和各崗位都有具備指導(dǎo)意義的工作說明書；

第二，建立三元復(fù)合績效指標體系；

第三，明確考評辦法。

技術(shù)難點及對策

矩陣制管理中多頭指揮問題的規(guī)避辦法：

矩陣式組織最大的特點是一個人同時擁有兩個上司，如果處理不好，很容易出現(xiàn)多頭指揮。其解決辦法是采用“強矩陣”管理模式。

所謂“強矩陣”的管理重心在項目部，職能經(jīng)理只是將自己所管轄的各專業(yè)人員分配到各項目中去，并在需要時提供專業(yè)技術(shù)建議，由項目經(jīng)理對所屬人員進行日常管理；而“弱矩陣”的管理重心在職能部門，職能經(jīng)理擁有較大的職權(quán)，項目經(jīng)理只負責協(xié)調(diào)項目內(nèi)部各職能人員的活動。

在強矩陣管理模式中，項目經(jīng)理負責對員工的日?？己耍毮苤鞴苤饕鉀Q下屬的技術(shù)水平問題，負責所屬員工的晉升和任免。