一、內(nèi)部控制概述

內(nèi)部控制，是指一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，保護資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資金安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制的固有功能在實際工作中對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動及外部社會經(jīng)濟活動所產(chǎn)生的影響和效果。在社會化大生產(chǎn)中，內(nèi)部控制作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi)在機制，處于企業(yè)中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要位置。企業(yè)規(guī)模越大、其重要性越顯著?？梢哉f，內(nèi)部控制的健全、實施與否，是單位經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。因此，正確的認識內(nèi)部控制的作用，對于加強企業(yè)經(jīng)營管理，維護財產(chǎn)安全，提高經(jīng)濟效益，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

二、中石化內(nèi)部控制建設(shè)現(xiàn)狀

中國石化集團于2003年成立了內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)立專門機構(gòu)、負責(zé)協(xié)調(diào)內(nèi)控制度建設(shè)的相關(guān)工作。2005年1月1日股份公司率先實施內(nèi)控制度，2006年集團公司非上市部分也開始試行內(nèi)控制度，并于2008年1月1日起正式實施，至此內(nèi)控制度基本覆蓋了中國石化全企業(yè)。內(nèi)控制度建立以來，根據(jù)外部監(jiān)管和內(nèi)部管理變化，結(jié)合執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題和建議，每年都要進行補充完善、修訂更新，目前集團公司和股份公司正在執(zhí)行2009年版《內(nèi)部控制手冊》。

三、公司簡介

中國石油化工集團公司(簡稱中國石化集團公司，英文縮寫Sinopec Group)是1998年7月是國家在原中國石油化工總公司基礎(chǔ)上重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團，是國家獨資設(shè)立的國有公司、國家授權(quán)投資的機構(gòu)和國家控股公司。中國石化集團公司注冊資本1306億元，總經(jīng)理為法定代表人，總部設(shè)在北京。 中國石化集團公司對其全資企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)的有關(guān)國有資產(chǎn)行使資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者等出資人的權(quán)力，對國有資產(chǎn)依法進行經(jīng)營、管理和監(jiān)督，并相應(yīng)承擔(dān)保值增值責(zé)任。中國石化集團公司控股的中國石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境內(nèi)發(fā)行H股和A股，并分別在香港、紐約、倫敦和上海上市。2007年底，中國石化股份公司總股本867億股，中國石化集團公司持股占75.84%，外資股占19.35%，境內(nèi)公眾股占4.81%。

中國石化集團公司主營業(yè)務(wù)范圍包括：實業(yè)投資及投資管理；石油、天然氣的勘探、開采、儲運（含管道運輸）、銷售和綜合利用；石油煉制；汽油、煤油、柴油的批發(fā)；石油化工及其他化工產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、儲存、運輸；石油石化工程的勘探設(shè)計、施工、建筑安裝；石油石化設(shè)備檢修維修；機電設(shè)備制造；技術(shù)及信息、替代能源產(chǎn)品的研究、開發(fā)、應(yīng)用、咨詢服務(wù)；自營和代理各類商品和技術(shù)的進出口（國家限定公司經(jīng)營或禁止進出口的商品和技術(shù)除外）。

四、中石化內(nèi)控制度概述

1、中石化內(nèi)控制度定位

一、中石化對法律法規(guī)要求：

美國《薩班斯·奧克斯利法案》；香港聯(lián)交所《企業(yè)管制常規(guī)守則》；上交所《上市公司內(nèi)部控制指引》；國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》；五部委發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。

二、中石化對企業(yè)自身需要：財務(wù)管理信息真實可靠；保險資產(chǎn)安全完整；規(guī)范經(jīng)營行為、提高風(fēng)險管理水平；促進健全制度化管理體系；完善法人管理結(jié)構(gòu)。

2、中石化內(nèi)部控制框架內(nèi)容介紹

作為我國在境外三地上市的大型石油化工企業(yè)，中國石油化工股份有限公司按照薩班斯法案的要求和內(nèi)部控制整合框架的設(shè)計原則，通過建立以集中決策、分權(quán)管理為特征的組織規(guī)劃控制，以網(wǎng)絡(luò)化全過程為主要內(nèi)容的全面預(yù)算控制，以“授權(quán)指引”為核心的授權(quán)批準(zhǔn)控制，以《內(nèi)部控制手冊》為載體的制度控制，以及風(fēng)險防范控制和先進的ERP管理信息系統(tǒng)控制，在實施內(nèi)部控制上進行了積極有益的探索，為國有控股企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制框架提供了寶貴的經(jīng)驗。

五、中石化采取的內(nèi)控措施

遵照《薩班斯—奧克斯利法案》（薩班斯法案）對在美國上市公司的內(nèi)部控制及其披露的相關(guān)規(guī)定，中國石化于2003年迅速成立了由董事長、總裁和財務(wù)總監(jiān)組成的內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，協(xié)調(diào)內(nèi)控制度實施和完善的相關(guān)工作，各分（子）公司設(shè)立相應(yīng)機構(gòu)并結(jié)合自身的實際情況編制了相應(yīng)的內(nèi)部控制實施細則，承擔(dān)本單位內(nèi)部控制的日常管理工作。

中國石化按照相關(guān)法律法規(guī)的要求，吸收借鑒我國石油化工企業(yè)幾十年來積累的大量行之有效的管理方法和成熟經(jīng)驗，參考采用了國際反虛假財務(wù)報告委員會下屬的內(nèi)部控制整合框架委員會報告提出的內(nèi)部控制框架，編制了《內(nèi)部控制手冊》，簡稱《內(nèi)控手冊》。該控制手冊在完善法人治理結(jié)構(gòu)和理順公司管理體制的基礎(chǔ)上，以內(nèi)部控制整合框架為框架，按照業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)風(fēng)險、業(yè)務(wù)流程步驟與控制點業(yè)務(wù)流程圖表、相關(guān)制度目錄和主要控制點相關(guān)資料等規(guī)范格式，設(shè)計了43個重要的內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程和權(quán)限指引，內(nèi)容涵蓋了投資、采購、銷售、合并報表等15大類、53個業(yè)務(wù)流程。經(jīng)過一年多的完善、培訓(xùn)、測試和試運行，《內(nèi)控手冊》于2005年1月1日起正式實施。公司上下認真實施《內(nèi)控手冊》，制定了內(nèi)部控制檢查評價方法和標(biāo)準(zhǔn)，各分（子）公司均進行了每半年度內(nèi)控自查和每季度流程測試。2006年是中石化在年報中披露公司的內(nèi)部控制實施情況及實施效果的第一年，為了達到薩班斯法案404條款的要求，公司總部和87家分（子）公司分別對內(nèi)部控制（包括IT控制）執(zhí)行情況進行了自我檢查（檢查面以資產(chǎn)額計超過98%），及時對發(fā)現(xiàn)問題進行了整改。從中石化公司實施內(nèi)控后的效果來看，公司內(nèi)部控制組織框架基本健全，已基本建立實施防舞弊機制并取得一定效果，較好地發(fā)揮了內(nèi)部控制的約束與激勵功能，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)提供了重要保障。

3、中石化公司的組織結(jié)構(gòu)

自薩班斯法案頒布以后，中石化參照國際模式，構(gòu)筑了新的公司架構(gòu)，初步建立起了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，實行集中決策、分級管理和專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制管理體制。該體制的框架是一級法人為主、三級管理，即：總部是投資決策和資金運營中心；事業(yè)部、專業(yè)公司和子公司是利潤中心；分公司是成本控制和生產(chǎn)管理中心，從而較為清晰地界定了有關(guān)規(guī)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督活動的內(nèi)部控制框架。在職能分解上按照業(yè)務(wù)范圍組成由油田勘探開發(fā)、煉油、化工和油品銷售等四個事業(yè)部為主體的利潤中心，分別管理作為成本中心的下屬分公司并負責(zé)下屬分公司之間的協(xié)調(diào)。中石化與事業(yè)部之間、事業(yè)部與分(子)公司之間均采用經(jīng)營承包方式，以層層落實委托、受托控制責(zé)任。13個職能部門、各事業(yè)部以及下屬分(子)公司彼此相互獨立，均按照“不相容職務(wù)相分離”建立，在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)，其職責(zé)范圍沒有重疊和交叉。但中石化總公司作為投資中心保留了預(yù)算、人事任免和重大投資決策等權(quán)力，并運用利潤、成本等績效指標(biāo)對事業(yè)部進行控制，從而形成了控制主體明晰、責(zé)權(quán)利對稱和管理效率較高的控制體系，較好地降低了協(xié)調(diào)成本和控制成本。在法人治理結(jié)構(gòu)上，中石化建立了股東大會(權(quán)力機構(gòu))、董事會(決策機構(gòu))、監(jiān)事會(監(jiān)督機構(gòu))、總經(jīng)理層(日常管理機構(gòu))四個基本組織框架。在成員構(gòu)成上，引入了獨立董事制度；在權(quán)責(zé)分派體系上，董事會被授予股東契約控制權(quán)的絕大部分，并基于其下屬的戰(zhàn)略委員會、審計委員會和薪酬與考核委員會等三個專業(yè)委員會的建議，行使聘用和解雇高層管理人員、重大投資、兼并和收購等戰(zhàn)略性的“決策控制權(quán)”(一般剩余控制權(quán))，并將日常的生產(chǎn)、銷售、雇傭等“決策管理權(quán)”(特定控制權(quán))只授予了公司經(jīng)理層(包括各事業(yè)部)，但沒有授予作為成本中心的分(子)公司。

4、全面預(yù)算控制

中石化公司把所有業(yè)務(wù)活動全部納入預(yù)算管理，把預(yù)算嵌入到“授權(quán)指引”和“ERP”系統(tǒng)中，使所有授權(quán)均為預(yù)算(計劃)項下的授權(quán)，規(guī)范了每項業(yè)務(wù)流程中預(yù)算的編制、上報、批復(fù)程序，加強了預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督考核工作，從而使各部門和各個分(子)公司，都把預(yù)算作為約束日常業(yè)務(wù)和推動優(yōu)化經(jīng)營管理的重要手段。在預(yù)算責(zé)任體系上，中石化公司層面建立了由董事會審查年度財務(wù)預(yù)算，各事業(yè)部和各職能部門監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行和分(子)公司、研究院等全面落實預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理體系;分(子)公司層面建立了分級預(yù)算網(wǎng)絡(luò)。目前，中石化各事業(yè)部、分公司、子公司實施預(yù)算管理率達到了100％。通過實施全面預(yù)算管理體制，企業(yè)整體效益得到了提高，有力促成了企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

5、以“授權(quán)指引”為核心的授權(quán)批準(zhǔn)控制

為提高運營效率和最大限度地規(guī)避風(fēng)險，中石化公司針對內(nèi)控制度所列業(yè)務(wù)流程，運用定性控制和定量控制方法，以控制點上的管理和決策權(quán)限為重點，通過《權(quán)限指引》構(gòu)建了“五層兩級”的梯形授權(quán)體系，并基于一級法人的經(jīng)營管理體系，將下屬分(子)公司的權(quán)限較多地集中在經(jīng)理一級，只將少數(shù)授權(quán)分至副經(jīng)理和處室負責(zé)人，通過明確執(zhí)行部門以及與之對應(yīng)的會簽部門或復(fù)核崗位，進一步落實控制責(zé)任。

中石化公司《權(quán)限指引》中所列權(quán)限是指經(jīng)總部批準(zhǔn)的預(yù)算項下的業(yè)務(wù)授權(quán)，包括最終的決定權(quán)、批準(zhǔn)權(quán)，但不包括提議權(quán)、擬訂審核權(quán)等中間過程的權(quán)限。與內(nèi)部控制系統(tǒng)相對應(yīng)，它主要包括公司治理、公司管理和執(zhí)行三個層面的授權(quán)控制，形式分為“一般授權(quán)”和“特殊授權(quán)”。對于常規(guī)性的重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)實施“一般授權(quán)”，并按照批準(zhǔn)層級權(quán)利依次遞減；對于非常規(guī)、高風(fēng)險業(yè)務(wù)則實施“特殊授權(quán)”，從而將可能發(fā)生的風(fēng)險全面納人授權(quán)體系，避免出現(xiàn)真空地帶。

6、以《內(nèi)部控制手冊》為載體的制度控制

中石化公司為加強規(guī)章制度建設(shè)與管理，確保有效實施各項管理制度，實現(xiàn)管理工作系統(tǒng)化和規(guī)范化，促進生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營活動順利進行，在實施內(nèi)部控制過程中，還在清理內(nèi)部原有規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，制定了與《內(nèi)部控制手冊》相配套的《<內(nèi)部控制手冊>配套規(guī)章制度匯編》，其包含的126個規(guī)章制度分目錄、索引和正文三部分，均標(biāo)明了與《內(nèi)部控制手冊》相對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，并與手冊同步更新，保證了制度的時效性和執(zhí)行力，從而形成了以《內(nèi)部控制手冊》為載體、《<內(nèi)部控制手冊>配套規(guī)章制度匯編》為補充，并與其他管理制度一起，共同構(gòu)成了中石化公司的內(nèi)部控制制度體系。

7、關(guān)于財務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)

中國石油化工股份有限公司為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建立了統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，從而提高了會計信息的及時性、準(zhǔn)確性，為決策支持提供了更豐富的財務(wù)信息：（1）建立了全公司三級（決策中心、利潤中心、成本中心）統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)管理和會計核算網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。（2）建立了滿足中國會計準(zhǔn)則、國際會計準(zhǔn)則，基于財務(wù)邏輯網(wǎng)絡(luò)的總部、分（子）公司、生產(chǎn)廠三級統(tǒng)一的財務(wù)管理和會計核算體系；（3）支持公司總部績效考核管理體系，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學(xué)、準(zhǔn)確、快捷的服務(wù)；（4）開發(fā)符合國際會計準(zhǔn)則和上市信息披露規(guī)則的財務(wù)管理和會計核算軟件；（5）建立了分布式財務(wù)數(shù)據(jù)庫，支持財務(wù)會計數(shù)據(jù)的實時向上復(fù)制、向下穿透查詢和網(wǎng)上在線對賬。

8、健全風(fēng)險防范控制

針對各個風(fēng)險控制點，中石化建立起有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)，它通過風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險控制、風(fēng)險報告等措施，對財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險進行全面防范和控制。其控制方法突出體現(xiàn)在銷售業(yè)務(wù)的信用控制、采購支出業(yè)務(wù)的市場準(zhǔn)入、招投標(biāo)、合同控制以及資金業(yè)務(wù)管理等環(huán)節(jié)。

9、先進的ERP管理信息系統(tǒng)控制

中石化公司的ERP管理信息系統(tǒng)分為會計核算、資金管理、物資管理等分業(yè)務(wù)自成體系的管理信息系統(tǒng)。目前公司正在規(guī)劃實施與財務(wù)信息系統(tǒng)高度集成并以財務(wù)管理為核心的ERP管理信息系統(tǒng)。它通過把不同業(yè)務(wù)部門的人員統(tǒng)一在ERP系統(tǒng)上進行業(yè)務(wù)操作，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一經(jīng)錄入，即可對企業(yè)產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)完全集成，按相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程和規(guī)范自動生成物流、資金流和信息流“三流合一”的相關(guān)信息，并適時傳輸?shù)街惺究偛拷y(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫中進行監(jiān)控和分析，保證風(fēng)險始終處于“受控”狀態(tài)。截止2007年3月份，已有40家下屬企業(yè)正式上線運行。值得注意的是，中石化公司的ERP系統(tǒng)中所有授權(quán)都是基于“預(yù)算項”下的授權(quán)，并將企業(yè)的整體目標(biāo)分解為具體的控制項目和明確的控制標(biāo)準(zhǔn)，適時評價經(jīng)濟業(yè)務(wù)的價值鏈過程，作為成本控制及績效考核的基礎(chǔ)，從而實現(xiàn)了預(yù)算“硬約束”的功能。

10、科學(xué)完善的內(nèi)部控制檢查評價機制

為了加強企業(yè)內(nèi)部控制，提高管理水平，正確評價與考核內(nèi)部控制的運行情況，中石化公司遵循國內(nèi)外資本市場監(jiān)管規(guī)范，根據(jù)《內(nèi)部控制手冊》有關(guān)規(guī)定，制定頒發(fā)了《中國石油化工股份有限公司內(nèi)部控制檢查評價與考核暫行辦法》，并于2006年8月1日起開始執(zhí)行。中石化公司內(nèi)部控制檢查評價與考核工作實行“總部檢查評價”和“單位自查評價”兩級檢查評價體制，從而在縱向上形成了由股份公司內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組檢查，股份公司總部各職能部門自查及對口抽查，以及分(子)公司自查組成的三級監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)；在橫向上形成了由派駐的內(nèi)控檢查組、股份公司各職能部門、分(子)公司分別提交綜合評價報告，再由股份公司內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組最終形成年度綜合評價報告并報董事會核準(zhǔn)的二級報告制度，做到程序規(guī)范、依據(jù)科學(xué)、報告準(zhǔn)確。同時，根據(jù)考評需要，分別從內(nèi)部控制環(huán)境評價、單位自查情況評價、業(yè)務(wù)流程綜合檢查評價、內(nèi)部控制日常工作評價、風(fēng)險評價等方面，繪制了完整、規(guī)范的評價流程，使內(nèi)部控制評價體系始終遵循統(tǒng)一的方法步驟，確保監(jiān)督、考評的公正性。

11、客觀公正的考核機制

為了順利地推進公司內(nèi)部控制檢查評價與考核工作的開展，內(nèi)控辦公室在公司各有關(guān)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)公開選拔若干名業(yè)務(wù)骨干(包括IT專業(yè)人員)，組建內(nèi)部控制專業(yè)人員隊伍，并定期進行培訓(xùn)，經(jīng)考試合格者頒發(fā)“內(nèi)控專業(yè)人員”資格證書。年度綜合檢查評價時，以“內(nèi)控專業(yè)人員”為主組成檢查評價小組，對各單位進行現(xiàn)場檢查和評價，各類檢查評價結(jié)果必須由“內(nèi)控專業(yè)人員”簽字確認，確保年度綜合檢查評價的獨立、客觀和公正。

此外，中石化公司針對ERP單軌運行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的檢查與評價還做了特別說明，指出原則上實行業(yè)務(wù)流程在線檢查評價，按照《ERP單軌運行企業(yè)業(yè)務(wù)流程檢查工作底稿》中規(guī)定的“檢查方法”，檢查ERP系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程和審批權(quán)限的設(shè)置及執(zhí)行是否符合內(nèi)部控制要求。對財產(chǎn)清查、盤點、資產(chǎn)處置、八項減值準(zhǔn)備計提、往來款項核對、資金支付、非經(jīng)常性資本支出等業(yè)務(wù)及控制事項，必須檢查線下審批手續(xù)是否齊全、有效。對缺少必要的線下審批手續(xù)，或線下審批手續(xù)不符合內(nèi)控手冊要求的控制點視為“未執(zhí)行”，扣除控制點相應(yīng)的全部分值。對ERP單軌運行企業(yè)未實施的功能模塊相應(yīng)業(yè)務(wù)流程的檢查評價，按照《非ERP企業(yè)業(yè)務(wù)流程檢查工作底稿》執(zhí)行。

六、中石化公司內(nèi)部控制整合框架內(nèi)部控制體系存在的主要問題

中石化公司內(nèi)部控制整合框架內(nèi)部控制框架體系的實施僅有兩年時間，作為一個新生事物和一項系統(tǒng)工程，其內(nèi)控理念、方式仍處在不斷規(guī)范、提升階段，員工對控制環(huán)境、信息與溝通等角色定位和職責(zé)履行還有一個自我適應(yīng)和自我完善的過程，運用業(yè)務(wù)流程控制來規(guī)范各級管理者及全體員工行為，使內(nèi)部控制成為落實“過程控制”目標(biāo)的現(xiàn)實選擇還有許多工作要做。目前，中石化公司內(nèi)部控制整合框架內(nèi)部控制框架體系存在以下幾方面問題：

12、全面預(yù)算管理機制尚不健全

中石化公司的全面預(yù)算管理體系仍存在著如下問題：（1）對全面預(yù)算管理的認識存在偏差。至今仍有一些單位認為全面預(yù)算管理就是財務(wù)預(yù)算，沒有把全面預(yù)算管理目標(biāo)、起點、依據(jù)、預(yù)算編制過程及方法、預(yù)算組織與控制、預(yù)算考核等貫穿到企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)、人事、項目管理等每一個職能部門和個人。因此不少企業(yè)的全面預(yù)算管理最后流于上級部門下達年度財務(wù)指標(biāo)的一種形式。（2）預(yù)算管理組織機制存在缺位現(xiàn)象。中石化很多單位存在只是形式上設(shè)有預(yù)算管理委員會和監(jiān)督機構(gòu)的現(xiàn)象，沒有從上至下建立起全面預(yù)算管理組織體制。（3）預(yù)算編制程序、方法、指標(biāo)的科學(xué)性和合理性有待提高。（4）預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督缺乏力度。一些企業(yè)預(yù)算決策、監(jiān)督一體化，削弱了監(jiān)督力度，影響預(yù)算執(zhí)行的有效性。（5）預(yù)算考核和激勵機制不到位。目前的預(yù)算激勵措施缺乏力度和差距，影響了企業(yè)實行全面預(yù)算管理的積極性。（6）預(yù)算管理信息化建設(shè)等基礎(chǔ)工作滯后。目前在中石化系統(tǒng)中還存在著各項定額不全、修訂不及時，計量手段不完整、準(zhǔn)確度不高，班組經(jīng)濟核算開展不深入，預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整等問題。許多企業(yè)沒有制定信息分類、分級標(biāo)準(zhǔn)，沒有及時組織、匯總、歸納信息需求，甚至少數(shù)企業(yè)的信息資源還滯留在某個部門或個人，沒有得到有效利用。

13、內(nèi)控環(huán)境存在差距

企業(yè)的內(nèi)控環(huán)境是其他所有風(fēng)險管理要素的基礎(chǔ)。在中石化公司內(nèi)部的一些企業(yè)由于機制不順，基礎(chǔ)管理工作薄弱，串通舞弊牟取個人私利現(xiàn)象時有發(fā)生，從而導(dǎo)致內(nèi)控環(huán)境、日常管理跟不上企業(yè)發(fā)展的需要。一些重要業(yè)務(wù)(如采購、銷售等)缺少必要的監(jiān)督制約，不符合“不相容部門、崗位相互分離”的內(nèi)控要求，這就為內(nèi)部控制埋下了極不安全的隱患。因為要求不兼容職位分離是為了達到相互監(jiān)督的效果，但是若負有不同職責(zé)的員工串通舞弊，或者本公司員工通過外部關(guān)系規(guī)避控制，協(xié)同作弊，將會導(dǎo)致一個健全的內(nèi)部控制失效。

14、分級授權(quán)制度未能得到嚴格執(zhí)行

在資金支出環(huán)節(jié)存在著越權(quán)審批付款問題，費用支出上有少數(shù)企業(yè)超預(yù)算支付或變相越權(quán)支付現(xiàn)象，還有一些企業(yè)沒有嚴格執(zhí)行投資、物資采購、維修、技術(shù)改造和科研開發(fā)業(yè)務(wù)的招投標(biāo)控制程序，更有一些公司管理層和相關(guān)內(nèi)控人員有失職現(xiàn)象出現(xiàn)。所以嚴格限制授權(quán)審批權(quán)限，加大對違規(guī)違法行為的懲處力度勢在必行。

七、中石化公司進一步完善內(nèi)部控制的建議和措施

15、深化對內(nèi)控制度的認識

中石化制定一系列內(nèi)控措施的目標(biāo)不能僅僅是為了滿足證券監(jiān)管機構(gòu)的要求。因為滿足薩班斯法案302條款和404條款的要求，只不過是建立內(nèi)部控制機制的一部分，而不是全部。換句話說，實現(xiàn)透明可靠的財務(wù)報告，只是內(nèi)部控制的第一級目標(biāo)。而更為重要的內(nèi)部控制目標(biāo)，在于實現(xiàn)有效率與有效益的經(jīng)營，循規(guī)守法和保護企業(yè)財產(chǎn)安全。退一步說，上市公司即使得到了外部審核和評價的肯定意見，也并不意味著公司內(nèi)控機制就一定是令人滿意的。因此，建議中石化在以下幾個方面深化對內(nèi)控的認識：首先，控制目標(biāo)應(yīng)趨向更高層次的戰(zhàn)略控制，中石化公司也要隨著業(yè)務(wù)提升，把內(nèi)控由關(guān)注傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)執(zhí)行的合法性和合規(guī)性，向關(guān)注業(yè)務(wù)執(zhí)行效率以及風(fēng)險控制轉(zhuǎn)變。其次，控制方式趨向信息技術(shù)的集成和優(yōu)化。第三，控制結(jié)構(gòu)趨向逐步補充和擴展的過程。第四，控制對象趨向于對“人”的控制。第五，內(nèi)部控制理論趨向與公司管理和公司治理相融合。

16、引導(dǎo)員工提高認同感和參與度，夯實實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)

一個良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)，應(yīng)能確保公司內(nèi)每個人均清楚地知道自己所擁有的權(quán)力和承擔(dān)的責(zé)任，充分調(diào)動每一個員工的積極性，為企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)，認真履行自己的職責(zé)。同時，在人力資源管理上還要注意以下幾個方面：人員配置和制度設(shè)計要匹配，絕對避免身兼具有角色沖突性的多個職位；另外，在人員配置時應(yīng)避免關(guān)系密切人員或者利益關(guān)切人員進行相互監(jiān)督；應(yīng)最大可能地預(yù)先控制經(jīng)理人道德風(fēng)險漏洞；定期對員工進行培訓(xùn)，以提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)；應(yīng)加強考核獎罰力度，定期對員工業(yè)績進行考核，獎懲分明。只有真正調(diào)動每一個員工參與工作的熱忱，健全的內(nèi)部控制系統(tǒng)才可以得到有效實施。所以中石化在建立健全內(nèi)部控制系統(tǒng)的時候一定不能忽視內(nèi)部控制的實施主體——對員工的教育。

17、完善權(quán)力制衡機制，有效控制和規(guī)避風(fēng)險

根據(jù)內(nèi)部控制整合框架內(nèi)部控制框架的觀點，在構(gòu)建內(nèi)部控制體系時，應(yīng)當(dāng)使企業(yè)所有利害關(guān)系人對內(nèi)部控制的理解有共同基礎(chǔ)，使他們都充分認識內(nèi)控的必要性。同時更為重要的是，在中石化公司內(nèi)部應(yīng)設(shè)置必要的內(nèi)部控制部門，給予適當(dāng)?shù)穆毼缓捅匾穆殭?quán)，來監(jiān)督企業(yè)所有利害關(guān)系人的行為，形成權(quán)力制衡機制。特別提醒的是，警惕出現(xiàn)內(nèi)部控制部門“空化”問題，不要讓內(nèi)部控制部門成為擺設(shè)。而且內(nèi)部控制部門的管理與薪酬獎勵機制也應(yīng)不受公司管理層約束，即獨立于公司，只有這樣才能真正保證內(nèi)部控制部門的職責(zé)有效執(zhí)行。

18、發(fā)揮ERP系統(tǒng)在內(nèi)部控制中的作用，盡快實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)信息化、集成化

對中石化而言，企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)信息化應(yīng)用應(yīng)該包括兩個層面的應(yīng)用。一方面是下屬企業(yè)的應(yīng)用，它所要解決的問題主要在于流程、業(yè)務(wù)、訂單、事務(wù)等實現(xiàn)信息化，而從集團公司總部的角度來看，關(guān)鍵應(yīng)該考慮如何設(shè)計規(guī)范，實現(xiàn)下屬企業(yè)在規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)下運作。中石化公司目前采用ERP系統(tǒng)統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)整個財務(wù)過程，但是仍存在很多不如人意的地方。所以，公司應(yīng)進一步加強對ERP管理子模塊的開發(fā)，擴大ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)涵蓋范圍，保證ERP環(huán)境下的內(nèi)部控制能夠取得應(yīng)有的效果。同時，還要做好ERP系統(tǒng)本身的內(nèi)部控制，以確保系統(tǒng)運行和數(shù)據(jù)庫安全。特別是要加強對實施ERP后如何發(fā)揮內(nèi)部審計功能的探索研究，做好基于ERP環(huán)境下的內(nèi)部審計模塊開發(fā)和與內(nèi)部控制在系統(tǒng)中的有序銜接，準(zhǔn)確界定二者的功能邊界，加強對內(nèi)審人員ERP應(yīng)用培訓(xùn)，實現(xiàn)內(nèi)部控制的集成化管理。

19、建立嚴格的授權(quán)批準(zhǔn)規(guī)范

規(guī)范中石化各個企業(yè)的授權(quán)批準(zhǔn)以形成相互制約和促進的制衡機制。例如，確保資產(chǎn)保管與會計核算相分離，經(jīng)營責(zé)任與會計責(zé)任相分離，授權(quán)與執(zhí)行、保管、審查、記錄等崗位相分離，實行關(guān)鍵崗位人員定期輪換制度等。牽制機制和崗位輪換的實行，既可以防止超越權(quán)限、串通舞弊，又有利于揭示企業(yè)內(nèi)部控制中的管理缺陷，以便及時加以修訂和完善，落實好企業(yè)內(nèi)部控制制度。此外，還需合理劃分企業(yè)的授權(quán)審批權(quán)限。對內(nèi)部控制制度執(zhí)行人員的授權(quán)要把握好一個度，對不同的控制環(huán)節(jié)要有不同的授權(quán)，以使內(nèi)部控制制度有效運行，不然容易產(chǎn)生新的舞弊行為。不管哪個環(huán)節(jié)，在具體授權(quán)時，應(yīng)做到既保證經(jīng)營決策有效運作，管理制度有效貫徹，又保證權(quán)力制衡得到落實。

20、把握內(nèi)部控制體系關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不斷提升內(nèi)部控制質(zhì)量

中石化公司目前實施的內(nèi)部控制，其整體框架仍沒有脫離會計、審計范疇，仍存在諸如集體舞弊、成本過高等固有局限。為此，既要克服片面地理解內(nèi)控制度，如制定細則時機械地照搬照抄，只重視權(quán)限審批，不重視業(yè)務(wù)流程控制，以計劃審批代替過程審批，認為內(nèi)部控制只是財務(wù)部門的事等弊端，也不能用內(nèi)部控制代替專業(yè)管理，甚至代替高水平的決策。所以，從管理的角度來看，預(yù)算管理相當(dāng)重要，要實現(xiàn)真正的預(yù)算管理，首先必須在思想上意識到預(yù)算管理的重要性和必要性，并通過循序漸進的方式逐步完善財務(wù)預(yù)算體系，同時要有良好的業(yè)務(wù)解決方案和優(yōu)秀的工具支持。

八、總結(jié)

內(nèi)部控制的建設(shè)是一項長期而艱巨的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)上下通力、內(nèi)外合作，而且無論內(nèi)部控制制度設(shè)計得多么完美，運行得多么符合設(shè)計者的預(yù)期，也不可能擺脫其自身存在的固有的內(nèi)生性局限，例如人為疏忽、分心、疲憊、誤解指令、判斷失誤等。所以，作為我國在境外上市的大型集團公司，中石化股份有限公司一開始就站在薩班斯法案規(guī)定的起點上，嚴格按照內(nèi)部控制整合框架框架構(gòu)建其內(nèi)部控制體系，并將其結(jié)合引用到ERP系統(tǒng)中，在實踐中進行了積極的探索和有益的嘗試。雖然還存在一些問題和不足，尚有待于進一步發(fā)展和完善，但其在內(nèi)控制度方面所作的理論探索和運行實踐，特別是將國際通行作法與企業(yè)實際情況有效結(jié)合的成功經(jīng)驗，對于其他企業(yè)建立和完善內(nèi)部控制，并將內(nèi)部控制作為企業(yè)長期推行的有效機制，都具有積極的借鑒參考作用。